Quando vedete un uomo di valore, cercate di eguagliarlo. Quando ne vedete uno privo di valore, volgetevi all'interno a esaminare voi stessi.
Confucio
1. Premessa
Secondo Porter, sebbene un'impresa possa avere un gran numero di punti di forza al confronto dei concorrenti, esistono due fonti principali di vantaggio competitivo:
- bassi costi e
- differenziazione.
Questi due elementi, combinati con la tipologia di impresa, porta a tre strategie di base: leadership di costo, differenziazione e segmentazione.
Le imprese che adottano le strategie della leadership di costo e della differenziazione tendono ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti e quindi su un vasto mercato.
La strategia della segmentazione ha due varianti: la focalizzazione sui costi e la focalizzazione sulla differenziazione, in un segmento (1).
Le azioni specifiche necessarie per condurre ciascuna strategia di base variano da settore a settore, dall'impresa manifatturiera all'impresa di servizi, e la realizzazione della strategia scelta è ben lungi dall'essere un compito facile, ma è l'unico percorso logico per acquisire un vantaggio competitivo in ciascun ramo di attività.
Alla base del concetto stesso di strategia d'impresa vi deve essere il principio di dover acquisire un vantaggio competitivo e che per ottenere questo vantaggio sono necessarie una serie di scelte e decisioni: innanzitutto quale tipo di vantaggio perseguire e l'ambito nel quale lo si vuole raggiungere. Il motto "tutto per tutti" è la ricetta della mediocrità strategica e l'abdicazione alla conquista di vantaggi competitivi.
Prima di discettare sulle strategie di base, è opportuno soffermarsi su come queste strategie possano essere adottate e realizzate. Se l'imprenditore è convinto che la competitività si gioca, prevalentemente, su costi e differenziazione dovrà, poi, scegliere la tattica più adeguata per realizzare la strategia. Dal punto di vista teorico, gli studiosi della gestione d'impresa concordano che la metodologia più efficace sia l'ottimizzazione delle catene del valore.
Questo approccio potrebbe sembrare complicato per la semplicità di gestione di una piccola e media impresa, ma, se esso viene ben metabolizzato, può rivelarsi uno strumento di assoluto prim'ordine. Peraltro, qualunque metodologia operativa l'imprenditore voglia attuare, dovrà, ex-post, ammettere che essa è una cattiva copia o una riuscita clonazione del metodo suggerito da Porter.
2. La leadership di costo
La leadership di costo è la più chiara e la più seguita delle tre strategie di base. Con essa l'impresa si pone l'obiettivo di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore manifatturiero o di servizi; l'impresa ha un ampio campo d'azione e serve molti segmenti (2).
Le fonti del vantaggio di costo sono varie e dipendono, come detto, dal settore di attività; l'impresa dovrà impegnarsi ed essere creativa nell'individuare e nello sfruttare tutte le possibili sorgenti di riduzione dei costi. Tra le varie fonti, le più importanti sono la disponibilità di personale a bassi stipendi, il perseguimento di economie di scala, l'uso di tecnologie e di processi money saving, l'accesso privilegiato a particolari materie prime, l'automazione, l'eliminazione di servizi ritenuti marginali dal cliente (3).
In linea di massima, la riduzione dei costi può essere perseguita mediante tre strumenti.
- Un'innovazione del processo produttivo che porti a: minori scarti, minore utilizzo di materie prime, minore utilizzo di manodopera, meno scorte, minori lead time e set-up time, ecc.
- Un'accurata eliminazione dei costi inutili, apparenti o nascosti lungo tutta la catena del valore.
- L'esternalizzazione di attività che sono esterne al core business dell'impresa.
Un'impresa che stia perseguendo la strategia della riduzione dei costi non può, però, ignorare le basi della strategia della differenziazione; infatti se il suo prodotto o servizio non viene percepito dai clienti come paragonabile a quello dei concorrenti l'impresa sarà costretta a tenere i suoi prezzi di vendita inferiori, magari anche parecchio inferiori, a quelli della concorrenza, a scapito dei profitti e della sua stessa strategia.
Ad esempio la Texas Instruments non è riuscita a superare lo svantaggio nella differenziazione ed è stata costretta ad uscire dal settore degli orologi digitali, nonostante la sua leadership di costo.
Un leader di costo deve raggiungere, pertanto, la parità o, almeno, la prossimità, nella differenziazione rispetto ai concorrenti; in tal caso la sua leadership di costo gli consente di ottenere profitti più alti di quelli della concorrenza.
Giova osservare che quando sul mercato si contrappongono diverse imprese che adottano tutte la strategia della riduzione dei costi la concorrenza diventa "selvaggia"; se un'impresa non riesce ad assicurarsi la leadership del mercato e costringere le altre ad abbandonare, le conseguenze per la redditività e per la struttura del settore possono essere disastrose, come è avvenuto, ad esempio, nel campo del trasporto aereo, nel quale si è assistito al dissesto finanziario di molte compagnie.
Nella storia delle imprese ricorrono frequentemente i nomi di alcune grandi imprese che hanno raggiunto il successo grazie alla leadership di costo:
- La Southwest Airlines propose, in Usa, viaggi aerei su brevi rotte praticando le seguenti economie sui costi: eliminazione delle consumazioni a bordo, riduzione dei tempi di sosta tra un volo e l'altro, riduzione nel numero dei componenti l'equipaggio, abolizione del sistema di assegnazione dei posti.
- Wal-Mart è la maggiore delle imprese di vendita al dettaglio del pianeta. Il suo fondatore, Sam Walton, costruì il suo impero con il motto «Soddisfazione garantita a bassi prezzi». La leadership di costo era dovuta ai seguenti fattori: forte capacità negoziale nei confronti dei fornitori, grazie ai grandi quantitativi di merce acquistata, localizzazione dei punti vendita in aree convenienti dal punto di vista immobiliare, ottimo sistema informatico per la gestione del magazzino.
- Toys 'R' Us detiene il 40% del mercato americano dei giocattoli. L'impresa è considerata una category killer, un'impresa, cioè, che avendo conquistato una leadership di costo, grazie ai grandi volumi di acquisto, riesce a praticare prezzi talmente bassi da rendere difficile la vita alla concorrenza.
- Ikea ha conquistato una leadership di costo seguendo i tre principi imposti da Kamprad, il suo fondatore. 1) L'organizzazione di vendita al dettaglio avrebbe consentito di operare su grandi quantitativi, per spuntare bassi prezzi grazie al fattore di scala. 2) I mobili sarebbero stati progettati secondo la tecnica del montaggio "fai da te", in modo da ridurre i costi di trasporto. 3) I clienti avrebbero potuto esaminare i mobili montati presso le sale di esposizione e vendita, fare le loro scelte, prelevare i mobili smontati presso il magazzino, procedere al pagamento, al trasporto e al montaggio presso il proprio domicilio. Con questa politica Ikea può praticare prezzi inferiori del 20%, rispetto alla concorrenza. Per migliorare la distribuzione dei suoi prodotti, Ikea si è lanciata in un nuovo business; approfittando della deregulation ferroviaria ha avviato un programma di potenziamento dei trasporti su rotaia, attraverso la controllata Ikea Rail.
3. La differenziazione
Nel caso della differenziazione, un'impresa mira ad essere unica nel proprio settore industriale in rapporto ad alcune variabili ritenute importanti dal cliente.
L’impresa sceglie una o più caratteristiche percepite importanti da un segmento importante del mercato e si mette nelle condizioni di soddisfarle in modo ineguagliabile (4). Tale unicità viene compensata con prezzi superiori alla media degli altri prodotti o servizi del settore. Come per la leadership di costo, gli strumenti per la differenziazione dipendono dal settore di attività e sono molteplici: il prodotto stesso, il design, il lusso, l'esclusività, la moda, le modalità di consegna, l'imballaggio, le modalità di marketing, ad esempio. L'impresa che intende differenziarsi, dovrà attuare metodologie operative che portino ad un vantaggio, in termini di prezzo, superiore ai costi sostenuti per la differenziazione.
In linea di massima, la differenziazione può essere perseguita mediante quattro strumenti.
- La migliore qualità del prodotto, avvertita tale dal cliente (5) .
- Il prodotto offerto con una forte componente innovativa (6) .
- L'integrazione del prodotto con un servizio (7) .
- Una politica di marketing innovativa che trasferisce nell'immaginario del cliente l'idea di un nuovo prodotto (8).
L'impresa non può ignorare la propria posizione relativamente ai costi, pertanto chi si differenzia deve tendere a mantenere una parità o somiglianza sui costi in relazione ai concorrenti. Contrariamente alla strategia sui costi, la differenziazione può tollerare che nello stesso settore coesistano più strategie di differenziazione, attuate da imprese diverse.
1 La strategia della focalizzazione di nicchia è quella, normalmente, adottata dalle piccole e medie imprese.
2 Si pensi ad IKEA, che può offrire, alle famiglie, mobili e arredi per la casa a prezzi molto inferiori a quelli della concorrenza, avendo abbattuto i costi di produzione e distribuzione. Si pensi ai prodotti venduti dagli hard discount a prezzi molto competitivi, grazie ai bassi costi d'acquisto.
3 L'eliminazione dei rinfreschi gratuiti da parte di alcune compagnie aeree.
4 Si pensi alla Smart, alla Ferrari, alle grandi firme nel campo della moda, agli alberghi a cinque o più stelle.
5 Nel campo delle macchine per la movimentazione terra la Caterpillar ha sempre attuato la politica della migliore qualità e di un miglior servizio di assistenza, rispetto a tutti i concorrenti
6 Si pensi, nel campo dei detersivi, all'introduzione del detersivo più ammorbidente o allo shampoo più balsamo, nel campo dei servizi alle imprese, all'introduzione del global service, nel campo della telefonia mobile all'introduzione del Gsm.
7 Il commerciante che offre gratuitamente, al cliente, il servizio a domicilio.
8 Molto interessante, da questo punto di vista, è il racconto di W. Davidow su come la società Intel, alla fine degli anni '70 si trovò in difficoltà nel settore dei microprocessori, per gli attacchi portati da Motorola e Zilog e su come riuscì a vincere la battaglia. Fu costituita una task force, guidata dal Presidente Andy Grove, che, dopo aver analizzato i punti di forza e di debolezza della società e aver stabilito che i prodotti a catalogo erano competitivi e non andavano modificati, lanciò una crociata battezzata «Crush» che coinvolse tutti i dipendenti, in particolar modo gli addetti alle vendite. La crociata si concretizzò nei seguenti punti:
- la preparazione di un catalogo di prodotti futuri come tangibile dimostrazione della posizione risorgente di Intel;
- la stesura di più di cinquanta articoli sulle riviste specializzate di tutto il mondo;
- l'effettuazione di seminari presso i 25 più importanti clienti reali o potenziali e di oltre 50 seminari, in tutto il mondo;
- l'avvio di una campagna a tappeto di Pr e pubblicità.
Il primo risultato positivo fu quello di far uscire i dipendenti da uno stato di timore e soggezione per l'accerchiamento della concorrenza e portarli su un livello di fiducia in se stessi; infine gli ordini di acquisto presero a correre e l'acquisizione del cliente Ibm segnò il culmine del successo della crociata. Motorola non fu frantumata, ma il risultato di quella battaglia della fine degli anni '70 sta nel fatto che oggi Intel detiene la leadership del mercato dei microprocessori. Con un semplice riposizionamento dinamico dei prodotti il top management dell'Intel riuscì a dare la sensazione di aver messo sul mercato un prodotto nuovo; ricordiamo l'affermazione di Davidow: «la produzione crea dei dispositivi, il marketing dei prodotti».
