4. L'impresa si orienta alla vendita
Ben presto, però, l'impresa si accorge che non è sufficiente riempire piazzali e magazzini di prodotti, ma che è più strategico vendere e creare sistemi di distribuzione efficaci, portare il prodotto verso il cliente; l'impresa si trasforma e quindi, si orienta alla vendita.
Nel momento in cui si riconosce l'importanza strategica di vendere si può affermare che inizia a muovere i suoi primi passi il marketing; per questo motivo, all'inizio della sua storia, il marketing è la scienza della vendita.
Nascono, pertanto, i grandi distributori, l'intermediazione commerciale, i canali di distribuzione (7), i dettaglianti, i concessionari. Va sottolineato, però, che, in questa fase, non esiste ancora un rapporto diretto tra produttore e consumatore; questi resta un ricevitore passivo dei "messaggi" imposti dalla produzione.
Gli anni precedenti la grande depressione sono la mecca dei venditori; la produzione domina e le attenzioni delle imprese sono concentrate quasi esclusivamente sui costi di produzione e di distribuzione. Con i consumatori che acquistano le merci alla velocità con cui vengono prodotte, non c'è alcun bisogno di preoccuparsi di creare una relazione con il cliente, è sufficiente fare in modo che i percorsi della distribuzione, dal produttore al consumatore, funzionino efficacemente. D'altra parte, Donald Lowe aveva osservato: «La borghesia non può fare a meno di riempire ogni spazio visibile della casa. L'occhio borghese sembra aborrire qualunque spazio visibile vuoto»; questa affermazione verrà, successivamente, tradotta nel più comprensibile slogan del "consumismo di massa".
Una situazione analoga a quella degli anni venti si verificherà alla fine della seconda guerra mondiale.
5. L'impresa si orienta al cliente
La Ford, all'inizio della sua produzione di massa, costruisce un solo tipo di automobile il leggendario modello T; obiettivo principale dell'azienda è ridurre il più possibile il prezzo di vendita.
Ford, in questa fase pionieristica della produzione di massa, è geniale poiché comprende che più del prodotto doveva essere venduto il prezzo. Grazie a questa filosofia la Ford riesce a conquistare una posizione dominante.
Ma, con il crescere del benessere, alcune imprese incominciano a rendersi conto che i consumatori possono permettersi di spendere qualche centinaia di dollari in più, pur di uscire dalla standardizzazione. Una di queste, la General Motors, avvia la politica della produzione di una gamma di modelli studiati per le esigenze di una clientela differenziata.
Il gusto del consumatore inizia a diventare una componente nella strategia della produzione di massa; in modo quasi inconsapevole, iniziano ad essere applicati due dei principi del marketing, la segmentazione e la customer satisfaction.
Se Ford fu il pioniere del vantaggio competitivo basato sul prezzo, Sloan, presidente della GM, fu il pioniere del vantaggio basato sulla segmentazione.
Ottant'anni fa viene combattuta, sul mercato dell'auto, una battaglia storica. Mentre Henry Ford continua ad operare in base alla famosa battuta «Date al cliente un'auto di qualsiasi colore, a patto che sia nero», la GM adotta la strategia di «Offrire un'auto per ogni borsa, esigenza e personalità». Grazie a questa politica la GM sorpassa la Ford come primo produttore mondiale di automobili; tra il 1920 e il 1923 la produzione della Ford crolla, infatti, dal 55% al 12% del mercato statunitense.
Con il suo articolo pionieristico, del 1956, "La differenziazione di prodotto e la segmentazione del mercato come strategie di marketing alternativo", Wendel Smith stabilirà, per la prima volta, una netta distinzione tra l'impresa che offre una varietà di prodotti "differenziazione di prodotto" e l'impresa che crea prodotti per specifici segmenti di mercato "segmentazione di mercato". Il concetto di segmentazione si basava sul presupposto che ogni mercato potesse essere suddiviso in gruppi di acquirenti con bisogni ed esigenze in qualche misura differenti.
La grande depressione dà una spinta al marketing. Come è noto, è nei momenti di crisi che le imprese più vivaci attuano iniziative di tipo innovativo per superare le difficoltà.
Uno dei primi passi verso la realizzazione dei principi del marketing viene compiuto quindi dalla General Motors, il cui Presidente Sloan afferma, nel 1933, «La preoccupazione di acquisire una sensibilità commerciale in armonia con le esigenze del consumatore finale diventa una preoccupazione di crescente importanza» e «... servire il consumatore nel modo in cui vuole esserlo è la via più rapida per conseguire profitti ».
Questo processo di valutazione del ruolo del consumatore, rispetto alla strategia della pura vendita, subisce un passo d'arresto con la seconda guerra mondiale, quando la scarsezza dell'offerta rispetto alla domanda mette nuovamente in secondo piano le esigenze del consumatore.
Dopo la guerra, a partire dagli anni '50, si assiste a un'accelerazione nella valorizzazione delle ricerche di mercato e nella tendenza ad approfondire le potenzialità del marketing.
Nel 1951 la General Electric, che produce, principalmente, prodotti industriali, ma il cui slogan è «la ricerca è il nostro prodotto più importante», è la prima società al mondo che si ristruttura secondo i principi dell'impresa marketing oriented.
È interessante ricordare che, nel 1981, davanti a un'ipotesi di crisi incipiente, il giovane presidente della GE, Jack Welch, lanciò una crociata di rinnovamento i cui punti salienti furono:
- sburocratizzare l'impresa rimuovendo le barriere gerarchiche e orizzontali;
- iniettare a tutti i livelli lo spirito della piccola impresa agile e competitiva;
- favorire il movimento di idee e di persone, all'interno del gruppo, affinché l'intero risulti maggiore della somma delle parti;
- attivare il principio della formazione permanente, in particolare per i manager;
- incoraggiare i ricercatori del centro di Schenectady a formulare, autonomamente, idee e proposte;
- incoraggiare la formulazione di proposte da parte di tutti;
elementi che caratterizzeranno l'impresa moderna.
Affermava Welch « …. il mio scopo è creare un'impresa senza frontiere, cioè rendere evanescenti le linee di confine tra funzioni, tra forza-lavoro e management, tra clienti e impresa, in modo da creare un'unità, in modo da partecipare uno nell'altro».
Il risultato di quelle due grandi svolte consente oggi alla General Electric di essere il primo gruppo industriale del pianeta; tristemente, il suo maggior antagonista, la gloriosa Westinghouse Electric Corporation, sparisce il primo dicembre 1997 a seguito di una fusione per incorporazione nel gruppo televisivo Cbs (Columbia broadcasting system). La scomparsa della Westinghouse non può essere attribuita alla scarsa qualità dei suoi prodotti che sono sempre stati all'avanguardia, grazie alla consistenza e al valore delle strutture di R&S e produttive, ma alle continue crisi organizzative che non hanno consentito di costruire un'adeguata organizzazione marketing oriented.
Si può affermare che, se negli anni '30 obiettivo del direttore commerciale era quello di massimizzare le vendite, negli anni '50-'60 obiettivo del direttore marketing, delle imprese più avanzate, diventa quello di ottimizzare il profitto dall'azione di vendita, di definire gli elementi per la realizzazione dei piani di sviluppo e di approntare iniziative atte a contrastare la concorrenza. Il marketing manager sale nella gerarchia industriale e, nelle imprese americane, è spesso in posizione di vice-president; Dave Packard, uno dei fondatori della HP, soleva affermare che «il marketing è una funzione troppo importante per lasciarla nelle mani dei dipartimenti di marketing», non diversamente la pensava Lee Iacocca.
L'esperienza accumulata nel campo del marketing mostra che non esiste un modello organizzativo unico valido per tutti; anche tra imprese affini è difficile l'esportazione di un'organizzazione. Storici sono i fallimenti delle riorganizzazioni della Ford e della Chrysler, quando vollero imitare la General Motors o della Westinghouse, che tentò di copiare la General Electric. La creazione di un'impresa marketing oriented, ad esempio, è un processo delicato che va attuato per gradi e che richiede personale al quale affidare compiti e responsabilità e la creazione di una cultura aziendale conseguibile solo attraverso lo sviluppo delle risorse umane.
Con il graduale passaggio dalla produzione per il magazzino della prima impresa fordista alla produzione su richiesta del cliente, il prodotto va sempre più trasformandosi in un servizio al consumatore, l'impresa orientata alla vendita si trasforma in impresa orientata al cliente.
Nasce la customer satisfaction e, gradualmente ma costantemente, il consumatore diventa l'elemento che sempre più influenza e pilota scelte e strategie aziendali. Il responso dello scaffale è sacro e, negli anni '60-'70, viene assunto nelle aziende il principio della centralità del consumatore/cliente rispetto alla produzione. Tutta la letteratura scientifica americana di quegli anni pone in posizione centrale il consumatore e arriva a far coincidere l'operatività del marketing con l'obiettivo della customer satisfaction. Più che impresa orientata al cliente si può parlare di impresa cliente dipendente.
Gli strumenti del direct marketing, introdotti allo scopo di entrare in rapporto diretto con il cliente e sondarne i desideri, come il numero verde, il telemarketing (il contatto telefonico con un campione stratificato secondo i principali parametri socio-demografici), le tecniche di monitoraggio, i questionari, il door-to-door, la mailing list, sono l'esemplificazione dello sforzo condotto dalle imprese per conseguire la customer satisfaction. Per un approfondimento sull'argomento si rimanda a Bob Stone che con il suo Successful direct marketing methods ha compilato quella che viene considerata la bibbia del direct marketing.
In Italia, l'eccesso di domanda rispetto all'offerta, rallenta il processo di formazione di imprese orientate al cliente e, quindi, della cultura di marketing; questa inizia a fare capolino negli anni '60, per effetto della presenza delle imprese multinazionali che trasferiscono in Italia tecniche di management già consolidate in patria. Il concetto di marketing inizia a diffondersi negli anni '70, ma è solo negli anni '80 che esso si impone come elemento centrale dei comportamenti e delle strategie aziendali.
7 Si comincia a parlare di canale diretto, breve o lungo.
