Non è solo il sistema della produzione che adotta il criterio della customer satisfaction ma anche il settore dei servizi entra in questo tipo di logica; un esempio, sia pure di tipo formale, è il modo con cui gli speaker di aeroporti e ferrovie si rivolgono oggi "alla gentile clientela" e non più "ai signori passeggeri". Ancora nei primi anni novanta, il passeggero, appunto, era considerato non diversamente da un pacco che doveva essere trasportato da una località ad un'altra; oggi qualunque compagnia di trasporti sa che deve interfacciarsi con un cliente al quale deve erogare il miglior servizio possibile.
Nella realtà, la customer satisfaction non ha raggiunto nel settore dei servizi la qualità che si riscontra nel settore produttivo; eppure molte statistiche hanno dimostrato che creare insoddisfazione nei clienti dei servizi può portare un'impresa alla rovina.
6. Eccessi della customer satisfaction
Nell'evoluzione del rapporto tra offerta e domanda la centralità del cliente viene portata alle estreme conseguenze. Il produttore si trasforma in un ricevitore passivo della domanda del consumatore; è il mercato e non la produzione che stabilisce il ciclo di vita del prodotto, a prescindere dalla sua perfezione tecnologica, il valore di un prodotto perde la sua oggettività, per dipendere da un numero di variabili che sfuggono al controllo della produzione.
Basta pensare al settore dell'informatica nel quale un potenziale cliente arrivava al paradosso del non acquisto del prodotto esistente sul mercato in attesa dell'uscita sul mercato di un prodotto più avanzato.
Nel caso di prodotti tecnologici si instaura nel consumatore una frenesia verso la novità fine a se stessa mentre, all'altro estremo, nel campo dei beni di consumo, il cliente è interessato ai buoni acquisto, ai sorteggi, ai bollini, alle vendite promozionali, alla visibilità pubblicitaria, piuttosto che alle caratteristiche e alla qualità del prodotto.
Nell'organizzazione dell'impresa prevale il criterio della necessità di operare dal basso verso l'alto, dal cliente alla produzione; ogni segmento dell'impresa (R&S, engineering, produzione, amministrazione, acquisti, trasporti) viene strutturato in funzione delle esigenze del cliente.
L'esasperazione della customer satisfaction porta, peraltro, ad alcune disfunzioni:
- alcune imprese sono diventate così ossessivamente sensibili ad ogni capriccio del cliente da perdere la cognizione reale del prodotto. Si pensi ai gadget e agli inserti offerti dai principali quotidiani, con il risultato che una fascia di acquirenti acquista il gadget o l'inserto e, incidentalmente, anche il quotidiano che li offre;
- il management ha ampliato repentinamente certe linee di prodotto senza costruire un'adeguata logistica di trasporto e vendita;
- gli staff di marketing sono cresciuti senza un adeguato controllo del ritorno economico;
- con l'ampliarsi della produzione, le imprese si sono convertite alla struttura divisionale, orientando la propria organizzazione al prodotto, ma creando ambiguità, lotte interne, confusione. I limiti delle strutture divisionali sono stati evidenziati dalla crisi della General Motors che, con le sue divisioni, legate a cinque marchi (Chevrolet, Pontiac-Gmc, Oldsmobil, Buick e Cadillac), stava perdendo quote di mercato, fondamentalmente a favore del suo competitore storico, la Ford. «Siamo troppo complicati e lenti» afferma Ronald Zarrella, manager strappato alla Bausch & Lomb, mentre annuncia, nell'agosto '98, la costituzione di un'unica direzione centrale di marketing per tutti e cinque i marchi e lo smantellamento del modello di integrazione verticale, creato negli anni venti da Alfred Sloan;
- agli inizi degli anni '90 la Mazda si trova con un listino di ben 929 modelli diversi di autovettura, la Matsushita con 220 tipi diversi di televisori e 62 di videoregistratori, Procter & Gamble Japan ha oltre 600 linee di prodotto; nel 1995 la Sony presenta sul mercato più di 5000 nuovi prodotti. Il cliente, che aveva innescato questa rincorsa alla novità, è ora disorientato da un'offerta così ampia e perde la corretta percezione del valore differenziale tra i vari prodotti;
- anche i venditori sono disorientati dalla vastità dell'offerta e non sono in grado di aiutare il cliente nelle sue scelte;
- le imprese, pur di seguire la frenesia del cliente verso la novità, hanno creato prodotti con funzioni sempre più complesse che la maggioranza dei consumatori non utilizza.
In questa fase della storia dell'impresa si assiste, in un gran numero d'aziende americane, ad una sorta di frustrazione del top-management, che vede parzialmente limitate le proprie capacità di pianificazione e di guida. È in questo periodo che le imprese Usa sono oggetto di leveraged buyout ostili. Le operazioni vengono condotte, per lo più, da finanzieri d'assalto che acquisiscono una società prendendo in prestito le somme necessarie. Essi ricorrono successivamente, sia allo smembramento e alla vendita di parti della società acquisita, sia al finanziamento sulla base del valore delle attività patrimoniali e dei futuri flussi di cassa, per pagare le somme avute in prestito per l'acquisizione, e, infine, se ne escono avendo accumulato enormi plusvalenze.
7. L’impresa moderna
L'approccio della centralità del cliente mostra i propri limiti; esso rischia, infatti, di tarpare le potenzialità di innovazione e la fantasia dei produttori. Gli esperti americani devono ammettere che l'impresa, nella rincorsa affannosa dei desideri dei consumatori/clienti, di soggetti, cioè, caratterizzati da comportamenti emotivi e chiusi nella propria limitata esperienza per rappresentare la fonte dell'innovazione, è stata la vittima di questo atteggiamento market responsive (8) .
Viene riabilitato il technology push (9) , ma, contestualmente, riconosciuto lo stesso livello di importanza a cliente e produttore.
Negli anni '80 sarebbe stato folle pensare che la telefonia sarebbe passata dal cavo all'etere e la Tv dall'etere al cavo; negli anni '90, questa trasformazione è stata resa possibile grazie al convergere della spinta tecnologica della produzione e del bisogno espresso dal mercato.
Nelle imprese inizia ad affermarsi il concetto che il cliente è un partner dell'impresa stessa.
Fortunatamente per il mercato, grazie anche ad un riposizionamento della funzione marketing nell'impresa, si assiste ad una significativa evoluzione del cliente; ad esempio la suggestione per il nuovo, indipendentemente dai suoi contenuti, va, man mano, perdendo di attrattiva. Il consumatore ha imparato a sue spese che non sempre il nuovo risulta soddisfacente; ne sono emersi, sia un orientamento di estrema selettività verso il nuovo che viene accettato in quanto assicura un incremento di performance considerate "rilevanti" rispetto al vecchio prodotto, sia una sorta di insofferenza nei confronti di ciò che non risulti user friendly.
Indagini presso clienti di prodotti industriali mostrano, inoltre, che, mentre una volta il grado di soddisfazione del cliente si fermava, prevalentemente, alla qualità del prodotto all'atto dell'acquisto, oggi, il 50% dei clienti premia il servizio e la rete di assistenza post-vendita.
Non solo l'evoluzione dell'impresa, ma, anche, la maturazione del consumatore, portano, quindi, alla nascita dell'impresa "moderna", preparata a sostenere le nuove sfide che si presentano sui mercati.
Recentemente Kotler ha chiesto a un gran numero di manager statunitensi come vedono i clienti oggi. Secondo le risposte raccolte i clienti:
- stanno diventando più sofisticati e sensibili al prezzo,
- dispongono di poco tempo,
- ritengono che esista una notevole omogeneità nei prodotti dei vari fornitori,
- hanno notevoli aspettative in materia di servizi,
- non mostrano fedeltà nei confronti del fornitore.
Eugenio Caruso
Tratto da L'impresa in un mercato che cambia.
8 Market responsive è la predisposizione dell'industria a porsi in posizione subalterna rispetto al consumatore/cliente. La risposta dello scaffale è sacra affermano i responsabili di marketing.
9 Il technology push è la predisposizione dell'industria a spingere il proprio prodotto, forzando la volontà espressa o latente del consumatore/cliente.
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