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Industria 4.0


Non è mai poco quello che basta
Seneca, Lettere morali a Lucilio

Prefazione
L’evoluzione delle tecnologie digitali pone le imprese di fronte a un atteso cambio di paradigma che permette anche, e non solo , alle aziende manifatturiere, di realizzare una maggiore inter-connessione e cooperazione tra le proprie risorse e i clienti: sistemi complessi, singole macchine, persone, prodotti e informazioni, sia interni alla fabbrica, sia distribuiti lungo la catena del valore.
I risultati principali di questa discontinuità tecnologica sono costituiti da una maggiore efficienza dei processi produttivi e da una maggiore competitività del sistema. Gli impianti, il capitale umano, i materiali in input e i prodotti finiti possono essere dotati di sensori che li connettono e ne rilevano costantemente posizione, stato e attività, aumentandone controllo e remotizzazione; i dati raccolti vengono analizzati per migliorare la capacità produttiva, l’efficienza, la sicurezza e la continuità operativa.
Gli operatori sono facilitati nelle loro mansioni grazie a robot collaborativi e a nuove interfacce uomo-macchina che ne potenziano sia la capacità esecutiva sia quella decisionale.
Infine, tutta la fabbrica viene connessa al resto del sistema logistico-produttivo e ai clienti tramite piattaforme cloud e i dati, relativi all’utilizzo dei prodotti, sono sfruttati per facilitare l’assistenza post-vendita, lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, oltre che per abilitare nuovi modelli di business.
La discontinuità cui è chiamato il mondo manifatturiero non è solo rappresentata dalla digitalizzazione delle varie anime della fabbrica, ma anche dal crescente contenuto di servizio a valore aggiunto all’interno del prodotto, che sarà reso possibile dalle nuove tecnologie.
L’elemento attivatore degli investimenti in tecnologie digitali applicate ai processi produttivi risiede primariamente nella necessità di customizzare i prodotti, accorciare la supply chain rendendola più efficiente e ottimizzare la risposta al mercato, migliorando il time to market. Inoltre, l’introduzione di queste tecnologie all’interno dei processi può avere come ricaduta un aumento della produttività. La dimensione delle imprese italiane, prevalentemente PMI, e la scarsa presenza di filiere strutturate in grado di favorire una diffusione sistemica delle tecnologie richiedono l’attivazione di policy che sostengano una contaminazione orizzontale e diffusa, attraverso la condivisione di conoscenze e la disseminazione pervasiva di skill e competenze 4.0.
Mostrare gli esempi di successo nell’adozione delle tecnologie, l’aumento dell’efficienza dei sistemi e il vantaggio competitivo ottenuto da chi ha fatto investimenti 4.0 e contemporaneamente fornire accompagnamento al processo di trasformazione digitale è l’obiettivo di Assolombarda . È questo lo spirito con cui un’associazione imprenditoriale moderna deve approcciare l’evoluzione tecnologica in atto.

1. La tecnologia Industry 4.0 (I4.0)
1.1. Introduzione
Industry 4.0 è la teorizzazione di un paradigma manifatturiero basato sul concetto di “ Cyber Physical System” (CPS) , ovvero sistemi informatici in grado di interagire con i sistemi fisici in cui operano; tali sistemi sono dotati di capacità computazionale, di comunicazione e di controllo.
In Germania, Industry 4.0 è stato promosso dai grandi vendor tedeschi di tecnologie ICT e di automazione, con una logica di tipo “technology - push”, prendendo spunto da aspetti legati alla standardizzazione. Sulla base di tale sollecitazione e con il supporto di consulenti industriali, Industry 4.0 è stata successivamente inquadrato nel contesto più ampio di strategia competitiva tedesca, richiamando il concetto di CPS che era stato presentato qualche anno prima da parte di scienziati americani.
Le potenzialità delle moderne tecnologie informatiche e produttive, unita alla loro maggiore accessibilità, hanno fatto sì che Industry 4.0 si proponesse come la “quarta rivoluzione industriale”. La diffusione del concetto di Industry 4.0 è stata tale e talmente diversificata nei diversi Paesi, ambienti industriali e della ricerca che non ne esiste una definizione univoca.
Industry 4.0 è spesso identificato con l’insieme di una serie di tecnologie: “Internet of Things” (IoT), Big Data Analytics, Robotica collaborativa, Additive Manufacturing, Digital Factory, ecc.
Attraverso tali tecnologie abilitanti, le imprese hanno la possibilità di innovare radicalmente il loro modello di business.
Spesso vengono così classificate le prime tre rivoluzioni industriali.. La prima interessò prevalentemente il settore tessile-metallurgico con l'introduzione della macchina a vapore, nell'arco cronologico solitamente compreso tra il 1780 e il 1850. La seconda rivoluzione industriale viene fatta convenzionalmente partire dal 1870 con l'introduzione dell'elettricità, dei prodotti chimici e del petrolio. Alcuni economisti si riferiscono agli effetti dell'introduzione massiccia dell'elettronica, delle telecomunicazioni e dell'informatica nell'industria come alla terza rivoluzione industriale, che viene fatta partire dal 1970.
Nel contesto di innovazione manifatturiera italiana , si può affermare che Industry 4.0 abbraccia un'importante parte delle tematiche di ricerca e innovazione indicate come prioritarie per il futuro del manifatturiero nazionale e indirizza un numero significativo di “Linee di Intervento” prioritarie, in particolare:
- strategie per la produzione personalizzata;
- strategie, metodi e strumenti per la sostenibilità industriale;
- sistemi per la valorizzazione delle persone nelle fabbriche;
- sistemi di produzione ad alta efficienza;
- sistemi di produzione evolutivi e adattativi;
- strategie e management per i sistemi produttivi di prossima generazione.

Industry 4.0 può rappresentare una grande opportunità per la Manifattura italiana, che più di altre in Europa potrebbe trarne vantaggio,
infatti:
- l’Italia eccelle per produzioni customizzate e ad alto valore aggiunto, che richiedono dinamicità e flessibilità produttiva. Le tecnologie di Industry 4.0 potrebbero contribuire significativamente a valorizzare ulteriormente le capacità esistenti;
- l’Italia è la seconda manifattura in Europa (dopo la Germania), con una riconosciuta capacità di integrazione di tecnologie innovative all’interno dei prodotti per fornire soluzioni ad alto valore aggiunto.
I produttori dei beni strumentali sono chiamati ad integrare, all’interno di macchine e sistemi, le tecnologie di sensorizzazione, networking e automazione tipiche di Industry 4.0, al fine di implementare il concetto di CPS e fornire soluzioni integrate utili a soddisfare i bisogni delle imprese, in particolare delle PMI. Se si orientassero verso l' integrazione modulare di soluzioni di diversi vendor, i fornitori di sistemi e i produttori di beni strumentali italiani potrebbero fornire soluzioni di produzioni 4.0 customizzate particolarmente adatte alle PMI, come alternativa alle soluzioni rigide e integrate offerte dai competitor tedeschi.
- Nel lungo periodo, se si affermassero standard aperti a supporto della interoperabilità tra sistemi di imprese diverse, la struttura industriale italiana - caratterizzata dal maggior numero di micro e piccole imprese a livello europeo - potrebbe beneficiare anche di nuovi strumenti di interconnessione per creare network di imprese estesi anche al di fuori dei confini del Paese, determinando quindi un aumento della competitività anche in presenza di ridotte dimensioni aziendali.
Per sfruttare tali opportunità, però, occorre che la diffusione di Industry 4.0 sia strategicamente indirizzata attraverso una chiara politica industriale, onde evitare il concreto rischio di frammentazione dovuto alla multidisciplinarità intrinseca dell’argomento e al grande numero e diverse tipologie di stakeholder che hanno avviato iniziative sul tema.
Guardando all’innovazione manifatturiera degli ultimi anni, si può affermare che Industry 4.0 è più un’evoluzione già in corso da decenni, che una vera e propria rivoluzione improvvisamente abilitata dalla disponibilità di nuove tecnologie. Nei campi della robotica, sensoristica, additive manufacturing, “Digital Factory”, sistemi di automazione e controllo, ecc. infatti, il trend verso la digitalizzazione, l’aumento delle performance e l’integrazione delle risorse produttive è in corso da tempo. Di conseguenza, già oggi è possibile implementare, almeno parzialmente, soluzioni innovative “in ottica 4. 0” con tecnologie commerciali. Anche in termini di business model e di “paradigm shift” che Industry 4.0 rende possibili, il trend verso la “personalizzazione” e la “servitizzazione” dell’offerta, resi possibili da nuove modalità di gestione e dall’accresciuta intelligenza dei sistemi produttivi, è dibattuto già da diversi anni. Indubbiamente, la recente disponibilità e la sempre maggior diffusione di alcune tecnologie abilitanti Industry 4.0 nella sua interezza (quali ad esempio i sensori miniaturizzati a basso costo) , forniscono nuovi strumenti tecnologici e di interconnessione delle risorse manifatturiere che determinano l’accelerazione del trend di adozione delle tecnologie informatiche e di rinnovamento dei modelli di business già in corso.
La strada verso Industry 4.0 va, quindi, inquadrata in un processo già in atto. In particolare, alla luce dell’approccio “technology push” che ne ha caratterizzato la nascita e lo sviluppo, occorre inserire nel dibattito la logica “market pull”. Occorre chiedersi, cioè, quali siano i problemi delle nostre imprese che l’introduzione di Industry 4.0 può contribuire a risolvere e, di conseguenza, quali le opportunità per il sistema Paese. Infine, tale strada deve essere disegnata identificando puntualmente ciò che allo stato dell’arte manca nei vari ambiti tecnologici per arrivare alla realizzazione del paradigma nel suo complesso e per cogliere conseguentemente i vantaggi attesi.
Per questo è necessario addentrarsi nell’analisi dei sotto-ambiti tecnologici che concorrono alla realizzazione di Industry 4.0.

1.2. Come Industry 4.0 può rispondere alle sfide della manifattura italiana
Industry 4.0 è nato come fenomeno “technology-push” (dalla produzione al mercato), cioè promosso con una visione tecnologica che prende spunto dalle potenzialità che le nuove tecnologie possono offrire. Di conseguenza, si è finora trascurata la visione del mercato, quella cioè che parte dai bisogni e dalle sfide delle imprese, cui le tecnologie possono rispondere. Per contestualizzare Industry 4.0 nel dibattito italiano, si propone di abbracciare la visione “market-pull” (dal mercato alla produzione) , partendo dalla conoscenza delle peculiarità della manifattura del nostro Paese, per definire con chiarezza quali sono i vantaggi che le imprese possono ottenere, nel breve e lungo termine, con l’introduzione del concetto di Industry 4.0. Si considerino cinque aree tecnologiche ritenute strategiche per l’implementazione di Industry 4.0.
Robotica collaborativa
C ontrollo e supervisione avanzati del processo produttivo
Fabbrica Digitale
Internet of Things e Big Data
Cyber Security

Con lo scopo di introdurre una visione applicativa delle tecnologie abilitanti di tali aree tecnologiche, si identifichino per ciascuna di queste le sfide che le imprese manifatturiere devono affrontare, per le quali le tecnologie abilitanti possono fornire risposte. In tal modo, si introduce il legame tra tecnologia abilitante l’Industry 4.0 e la sua concreta utilità per le imprese se effettivamente introdotta in azienda. Per approfondimenti sulle singole tecnologie abilitanti si rimanda al progetto di ricerca “Approfondimento sulle tecnologie abilitanti Industria 4.0” di Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza.

1.3. Industry 4.0 e nuovi business model
Industry 4.0 è indicato come un nuovo paradigma manifatturiero che rivoluziona il business model delle imprese. La disponibilità di un’enorme mole di dati e informazioni, in tempo reale e ad alto valore aggiunto, sulle risorse produttive delle imprese e dei network di produzione cui partecipano, nonché sui prodotti durante tutto il loro ciclo di vita e sui clienti apre, di fatto, la strada verso una serie di nuove possibilità di offerta di prodotti - servizi, nuovi business e modalità più efficaci di gestione delle filiere produttive.
Se Industry 4.0 sarà implementato in tutta la sua potenzialità, le imprese avranno a disposizione potenti strumenti a supporto dell’evoluzione del loro modello di business nelle seguenti direzioni:
La personalizzazione dell’offerta di prodotti e servizi per i clienti. Le tecnologie IoT renderanno disponibili in tempo reale una grande mole di informazioni sui clienti, per esempio in merito alle modalità di utilizzo/fruizione di prodotti - servizi, dati biometrici, stile di vita, ecc. Sarà quindi possibile definire con precisione i bisogni dei clienti eseguendo un targeting spinto del mercato attraverso la definizione di soluzioni dedicate, a limite personalizzate per i singoli clienti, attivando di conseguenza la filiera produttiva per pianificare, nella maniera più efficiente, tali produzioni all’interno del network. Esempi di modelli di business che già vanno in questa direzione sono quelli abilitati dalle tecnologie di additive manufacturing, in cui i clienti possono interagire con le imprese produttrici di prodotti personalizzati (oggetti di design, giocattoli, dispositivi medici, indumenti tecnici, ecc.) attraverso degli applicativi web dedicati o sistemi di scansione per il rilevamento di parametri biometrici, che trasmettono i dati personalizzati di sistemi di produzione. Nel prossimo futuro, la diffusione di sensori presso i clienti potrà supportare la produzione di prodotti personalizzati in settori manifatturieri di alta rilevanza sociale, quali l’industria della salute e alimentare (si pensi a farmaci, alimenti e dispositivi medici personalizzati, ecc.).
La servitizzazione, cioè il processo di trasformazione delle imprese manifatturiere verso l’offerta di prodotti - servizi integrati ad alto valore aggiunto. All’estremo, le imprese potrebbero non più fornire prodotti, ma offrire servizi che garantiscono ai clienti l’uso degli stessi. Per rendere possibile tale trasformazione, la manifattura e la gestione del ciclo di vita di prodotti e processi diventeranno ancora più sfidanti, in quanto servizi sostenibili e ad alto valore aggiunto potranno essere offerti solamente a partire da processi produttivi e di gestione del ciclo di vita altamente efficienti e coordinati. Le tecnologie IoT accoppiate alle macchine e ai prodotti sensorizzati potranno abilitare l’offerta di tali servizi ai clienti, identificandone in tempo reale le condizioni rispetto alle richieste dei clienti e orientando di conseguenza l’offerta dell’azienda, anche andando ad agire sui prodotti attraverso riprogrammazioni o riconfigurazioni da remoto. Un esempio già attuale in tal senso è la remote maintenance delle macchine, che è possibile offrire attraverso sensori e sistemi che comunicano lo stato delle macchine al produttore, il quale, in caso di necessità, può intervenire proattivamente da remoto. Le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie potrebbero rendere implementabili su larga scala modelli di business per l’utilizzo di macchine di produzione che sono stati teorizzati nella ricerca, ma che finora non hanno trovato vasta applicazione industriale (quali ad esempio modelli tipo “pay per use”, “pay per availability” o “pay per result”, in cui i clienti pagano rispettivamente per l’effettivo utilizzo dei macchinari, la disponibilità e le performance del processo produttivo). Essendo l’Italia un paese ad alta vocazione manifatturiera, la servitizzazione dei produttori rappresenta una grande opportunità, in quanto potrebbe far leva su competenze e capacità su cui basare la nuova offerta di servizi tipiche del mondo della produzione e difficili da acquisire dai competitor. Occorre , tuttavia , considerare il rischio di un processo che procede dalla parte opposta, cioè innescato dai fornitori di servizi, tipicamente grandi aziende estere multinazionali, che integrano al loro interno la parte di manifattura e che potrebbero quindi essere interessate ad acquisire le imprese nazionali facendo leva sulla ingente disponibilità di capitali.
L’economia circolare , cioè modelli di produzione e consumo che massimizzano il riutilizzo, re - manufacturing e riciclo di prodotti, componenti e materiali al fine di incrementare la sostenibilità complessiva. Tra le principali barriere all’implementazione di processi di remanufacturing e riciclo nel settore manifatturiero, vi è la difficoltà di rientrare in possesso dei prodotti a fine vita, l’incertezza sulle loro condizioni ed il loro volume. Tali fattori rendono molto complessa l’automazione dei processi di gestione fine vita e determinano un alto rischio in termini di ritorno sull’investimento dei business di remanufacturing e riciclo. Per questi motivi, ad oggi, tali processi sono molto spesso svolti in paesi emergenti con operazioni manuali. La disponibilità di informazioni sui prodotti durante la fase d’uso consentirà di gestire la logistica inversa conoscendo la disponibilità e tipologia di prodotti da gestire a fine vita, prevedendo i momenti di ritiro e anche conoscendo in anticipo le condizioni dei prodotti e componenti prima che essi entrino nei sistemi di De - manufacturing. Ciò consentirà di pianificare in anticipo le operations, ottimizzare l’eff icienza e diminuire il rischio.
Il networking e l’allungamento delle filiere. Le tecnologie di Industry 4.0 permetteranno di scambiare dati e informazioni in tempo reale sulle capacità manifatturiere e produttive di un grandissimo numero di imprese. Grazie a tali informazioni, sarà possibile sia identificare dinamicamente nuovi partner (allungare le filiere), sia integrarsi maggiormente con i partner con cui già si collabora in modo da ridurre i costi e i lead time. La possibilità di allungare le filiere e di legarsi a partner che prima non si conoscevano, anche per produzioni temporanee, costituisce, in particolare , un possibile vantaggio per le PMI italiane, che lavorano tipicamente all’interno di filiere corte e che potrebbero quindi aprirsi a nuove opportunità di business.
Occorre sottolineare come l’innovazione del modello di business resa possibile dalle tecnologie di Industry 4.0 rappresenti un vero e proprio cambio di paradigma competitivo per le imprese, che necessita anche di un substrato culturale e manageriale evoluto. Come tale, essa dovrà essere accompagnata da una revisione della strategia aziendale, dei processi di creazione del valore e dell’organizzazione stessa. Rispetto all’introduzione delle singole tecnologie e al loro utilizzo per incrementare efficienza e sostenibilità, l’innovazione del modello di business garantirà i maggiori vantaggi in termini di capacità competitiva e costituirà quindi il punto di arrivo di Industry 4.0 nel lungo periodo.

2. Lo stato di avanzamento di Industry 4.0
2.1. La roadmap di Industry 4 .0
Secondo uno studio recente l'introduzione di I4.0 potrebbe portare in Europa, attraverso il raddoppio del rendimento sul capitale investito (RCI) e la più alta capacità di utilizzo degli impianti, un aumento della profittabilità aziendale dall'attuale 6 al 13% per una tipica impresa manifatturiera, con un rffetto di risorse aggiuntive per gli investimenti produttivi nel sistema economico stimabile in circa 400 miliarrdi di euro.
All’inizio di questo secolo, Cina, Corea e Spagna, ad esempio, privilegiano un modello di alta profittabilità e bassa produttività (con dunque minore valore aggiunto per unità di capitale investito), rispetto a Francia, Germania e Giappone che, a parità di RCI (tra il 15 e il 20%), hanno minore profittabilità, ma maggiore valore aggiunto per unità di capitale. L’Italia e la stessa Lombardia, insieme agli Stati Uniti, si collocano a inizio secolo in una posizione intermedia rispetto a questi due modelli (con gli USA caratterizzati da un RCI maggiore in virtù di una maggiore produttività). Le direzioni di sviluppo industriale dei paesi, in particolare europei, sono andate tuttavia divergendo nel contesto post-crisi. Cina, Corea e Spagna hanno mantenuto il loro posizionamento, sia pure con una lieve riduzione del RCI. Gli Stati Uniti sembrano aver preso la strada dell’aumento di profittabilità, accompagnata da una riduzione del valore aggiunto per unità di capitale, dunque sostanzialmente a parità di RCI. Lombardia, Italia, Francia e Giappone hanno invece subito una forte riduzione della loro profittabilità, non compensata da un aumento della produttività, e dunque hanno visto fortemente ridursi il loro RCI (oggi pari a circa il 5% per l’Italia e a circa il 6% per la Lombardia, meno della metà di quello che era nel 2000 per entrambi). Solo la Germania, grazie alla ristrutturazione industriale avviata a cavallo dell’allargamento dell’Unione Europea, con la creazione di catene del valore integrate a livello continentale, è riuscita a migliorare la profittabilità aumentando al contempo la produttività, e dunque raddoppiando il rendimento del capitale investito negli ultimi quindici anni.

2.2. La via italiana ad Industry 4.0
L’analisi svolta sino a questo punto mostra in maniera evidente il declino dell’industria italiana, in termini sia di produttività sia di profittabilità. Ma è altrettanto chiaro che un sapiente utilizzo dell’evoluzione digitale potrebbe rappresentare per l’Italia l’opportunità storica di invertire la tendenza alla caduta del rendimento del capitale registrata nell’ultimo decennio, rilanciando al contempo occupazione e investimenti attraverso il settore manifatturiero.
Per farlo occorre tuttavia tenere conto delle specificità del sistema Paese, della sua struttura produttiva caratterizzata da numerose aziende indipendenti e di piccole dimensioni, tendenzialmente restie a una logica di integrazione in filiera, e con relativamente bassa disponibilità di mezzi propri (a fronte di un ampio ricorso, almeno in passato, a fonti di finanziamento esterno prevalentemente legate al mondo bancario).
Proprio per esplorare questa complessa Assolombarda ha attivato il progetto di ricerca “Focus Group Manifattura 4.0”. Abbiamo, infatti, realizzato un’analisi qualitativa attraverso interviste strutturate in focus group a 65 imprese lombarde, sia imprese manifatturiere (scelte perché con un progetto Manifattura 4.0 già attivo o con riflessioni in corso sul tema), sia società di consulenza, sia imprese fornitrici di tecnologie hardware o software. I focus group sono stati condotti tra maggio e giugno 2016 in partnership con l’Università Bocconi e l’associazione ADAPT, con l’obiettivo di approfondire:
(i) le strategie aziendali che accompagnano lo sviluppo dell a Manifattura 4.0,
(ii) l’impatto che il fenomeno sta producendo sull’organizzazione del lavoro e sulle relazioni industriali.
I messaggi chiave che sono emersi da questa analisi sulla ‘via italiana’ all’Industry 4.0 sono riassunti nel seguito.
1. Diversamente da altri paesi europei (in particolare Francia e Germania), nel contesto lombardo (e italiano) non si vedono – per ora - attori forti in grado di stimolare efficacemente il cambiamento in direzione del modello Industry 4.0 . Secondo i partecipanti al focus group sarà fondamentale lo sviluppo di un ecosistema formato da soggetti pubblici e privati che possa favorire e diffondere l’attuazione di Industry 4.0 nel Paese, potendo comunque capitalizzare su un tessuto di competenze e conoscenze adeguato. In sintesi gli ingredienti sul territorio ci sono, ma occorre una ricetta per combinarli in maniera efficace.
2. L’approccio delle imprese a Industry 4.0 è differenziato. Sul fronte delle piccole imprese, si nota una “sana curiosità” ma molta cautela. Alcune non sembrano disposte a prendere rischi in merito alle soluzioni tecnologiche 4.0, o lo fanno solo se vedono un ritorno chiaro e veloce. In generale le piccole imprese sembrano conoscere molto poco la ricchezza delle soluzioni tecnologiche già oggi disponibili e testate, e anche se sono state adottate in altri settori vi è un certo scetticismo sulla loro trasferibilità, nonostante la stessa sia chiara ai fornitori di soluzioni tecnologiche. Quasi la metà delle piccole imprese partecipanti ai Focus Group non ha mai dedicato specifica attenzione a questi temi, in linea con i risultati dello studio svolto da Federmeccanica. Diversa la situazione delle medie imprese, che hanno mostrato un crescente interesse per le opportunità offerte dalla rivoluzione digitale anche in chiave strategica. Queste imprese si muovono sia per migliorare la produttività che per aumentare i ricavi, e si vedono molti casi interessanti, sebbene non in maniera sistematica.
3. Durante i focus group è tuttavia emerso più volte che le imprese stanno utilizzando piattaforme informatiche non particolarmente evolute e non sempre ben impostate (applicazioni parziali di sistemi ERP, grandi fogli Excel, CAD, PLN, ecc.). In assenza di buone applicazioni informatiche “tradizionali , è impossibile passare alle applicazioni informatiche “avanzate” tipiche dei sistemi Industry 4.0 . Resta dunque fondamentale il tema dell’awareness a livello di conoscenza delle tecnologie oggi disponibili e la loro possibilità di adozione efficace all’interno delle aziende.
4. Con riguardo alle competenze tecniche specialistiche, emergono posizioni piuttosto variegate. Sembra esistere un grande accordo sulla carenza di persone che siano in grado oggi di lavorare operativamente all’interno di Cyber Physical Systems, anche se l’opinione prevalente è che tali skills si possano imparare in maniera relativamente semplice data la grande evoluzione delle interazioni tra uomo e macchine digitali. In ogni caso vari fornitori di tecnologie hanno attivato programmi di formazione destinati a decine di migliaia di studenti sia della scuola secondaria sia dell’università. Evidentemente resta da lavorare sul coordinamento sistematico di tali iniziative. Tutti i partecipanti ai focus group sono convinti che uno strumento educativo particolarmente efficace consiste nella presentazione di “casi emblematici di successo”. Tali casi non sono per ora numerosissimi, ma sono comunque disponibili e, con opportune modalità di documentazione e di presentazione, possono essere molto efficaci.
5. In termini di governance del cambiamento a livello aziendale, sono emerse due condizioni essenziali per l’efficace attuazione di progetti di Industry 4.0 : a) occorrono idee chiare circa le ragioni strategiche del cambiamento; b) i progetti devono essere sponsorizzati e governati dal capo azienda. Date queste condizioni il cambiamento può realizzarsi per parti e per gradi, con i responsabili dei progetti che devono riportare direttamente all’imprenditore/AD.
6. In termini organizzativi, è emerso che molte applicazioni proprie di Industry 4.0 si possono realizzare con investimenti contenuti e con un cambiamento che si può realizzare secondo una logica di modularità. Questo sia per la rischiosità implicita di certi investimenti rispetto alla disponibilità di risorse, sia per un problema culturale legato alla formazione delle nuove competenze, e alla conseguente redistribuzione del potere tra le varie funzioni e i vari livelli gerarchici.
7. Emergono opinioni contrastanti in merito al fatto che il passaggio a Industry 4.0 debba necessariamente avvenire mediante un “gioco di filiera” fortemente integrato, piuttosto che mediante iniziative autonome delle singole imprese debolmente condizionate dalle relazioni di filiera. Nell’esperienza di altri Paesi si dà quasi per scontato che Industry 4.0 si debba attuare in logica di filiera, ossia:
a) mettendo in collegamento digitale tutti gli attori della filiera, i loro sistemi di ERP, i pezzi presenti nei loro magazzini, i loro impianti, i sistemi distributivi, ecc.;
b) adottando e applicando rigorosamente le normative, sempre più stringenti, di processo e di prodotto in modo tale che chi è a valle possa tracciare quanto avvenuto a monte;
c) adottando standard e protocolli comuni di comunicazione. Ciò è comprensibile in un’otti ca di “ottimizzazione ingegneristica”, ma è fortemente in contrasto con la logica delle imprese autonome, in particolare le PMI italiane, che capiscono che devono cooperare, ma ugualmente ritengono che la cooperazione non debba mettere a rischio i loro patrimoni commerciali, tecnici e reputazionali.
8. A fronte di domanda specifica, le imprese manifatturiere partecipanti ai focus group hanno infatti dichiarato di aver avviato i loro progetti di Industry 4.0 autonomamente (in ottica parzialmente adattiva e parzialmente proattiva) e non secondo un disegno elaborato da qualche soggetto a livello di settore o di filiera. La sensazione prevalente è dunque che le imprese italiane continuino ad operare secondo uno spirito di autonomia e di indipendenza. Se tale spirito fa parte della naturale inclinazione imprenditoriale, ai fini di Industry 4.0 dovrebbe tuttavia lasciare spazio anche a qualche concreta forma di aggregazione e di cooperazione. Se non lungo le filiere, che al momento mancano, almeno a livello orizzontale, con l’idea che gli standard da adottare per il modello Manifattura 4.0 siano simili tra settori, richiedendo l’utilizzo di tecnologie affini (sia pure con soluzioni personalizzate). Evidentemente diverso sarà poi il campo di applicazione degli standard rispetto alle varie funzioni aziendali nei diversi settori di attività. In sintesi, dunque, occorre ribadire come l’adozione di certi standard di prodotto e di processo non debba apparire come un costo o un limite di autonomia, quanto piuttosto una condizione di sopravvivenza, soprattutto per le PMI.
9. Altro risultato interessante emerso nei focus group è il ruolo potenzialmente proattivo che la normativa di settore e la regolazione potrebbero avere come driver della digitalizzazione, in particolare quella volta a garantire la sicurezza e la tracciabilità che regola un numero crescente di settori: farmaceutico, chimico, alimentare, health care, oil & gas, ecc. Evidentemente, un uso sapiente di questi strumenti potrebbe essere uno dei punti su cui fare leva per introdurre quegli elementi di ‘integrazione orizzontale’ tra le PMI , in termini di standard di interoperabilità cui si faceva riferimento in precedenza. Al contempo, occorre prestare massima attenzione al fatto che una normativa particolarmente stringente – come quella italiana – può determinare elevatissimi costi “amministrativi” e, peggio, bloccare innovazioni tecnologiche che potrebbero produrre vantaggi per la collettività .
10. Attualmente vari attori stanno giocando un ruolo positivo: Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza, il Cluster Fabbrica Intelligente, i fornitori di tecnologie, i consulenti, le università, la Regione Lombardia, il CNR, UCIMU, ecc. Tuttavia, allo stato attuale non emergono singoli soggetti o aggregati di soggetti con un riconosciuto ruolo di leadership. L’opinione prevalente sostiene che l’attivatore del cambiamento dovrebbe essere un aggregato di soggetti pubblici, privati e istituzionali.
11. Secondo i consulenti e i fornitori di tecnologie, i tempi di passaggio del tessuto imprenditoriale italiano verso il modello 4.0 sono troppo lunghi; siamo già in ritardo di due o tre anni. Tra le condizioni di contesto favorevoli vengono citati: buon tessuto imprenditoriale, buona vitalità delle imprese, buona reputazione internazionale di alcuni prodotti Made in Italy, relativa debolezza dell’economia cinese, università e centri di ricerca con buone competenze, crescente attrattività dell’Italia per investimenti esteri in RandD. Tra le condizioni di contesto sfavorevoli vengono citati: debole supporto istituzionale alle iniziative Manifattura 4.0; mancanza di incentivi e di supporti finanziari; PA e burocrazia non favorevoli alle imprese; diffusa cultura anti-industriale; programmi degli studi tecnici in parte obsoleti; troppe imprese troppo piccole e resistenti al cambiamento; mancanza di integratori di alto livello; infrastrutture pubbliche non sviluppate; problemi di cyber - security.

3. Le azioni di policy
3.1 Le opportunità di I4.0 per le imprese
Diverse teorie sono state proposte per descrivere gli effetti della rivoluzione ICT sulla produttività e spiegare le possibili differenze tra paesi. In particolare la letteratura economica identifica tre canali di trasmissione, legati alle modalità attraverso le quali i sistemi di impresa incorporano le nuove tecnologie che si rendono via via disponibili:
1. il progresso tecnologico nella produzione di beni ICT fa aumentare la produttività in questi settori e questo, attraverso un effetto di composizione settoriale, fa aumentare in maniera diretta la produttività totale di un territorio;
2. l'introduzione di nuove tecnologie e il calo dei prezzi dei beni intensivi in ICT inducono una crescita degli investimenti delle imprese in hardware o software che sfruttano tali tecnologie. Tutto ciò si traduce in un aumento del capitale disponibile per i lavoratori, rendendoli più produttivi (il cosiddetto capital deepenin, verosimilmente alla base dell'accelerazione della produttività negli USA a cavallo degli anni novanta);
3. la diffusione delle tecnologie ICT in altri settori facilita e induce le imprese a introdurre forme organizzative più efficienti, con un ulteriore incremento di produttività.
Dunque, le tecnologie ICT possono influenzare la competitività (attraverso la produttività) sia direttamente, attraverso i settori che producono beni ICT, sia, soprattutto, indirettamente attraverso l'impatto che hanno sulla produttività delle imprese operanti in settori che utilizzano beni e servizi ICT come input del processo produttivo. Infine, l'ICT non ha solo effetti sull'efficientamento in senso stretto delle attività produttive che lo utilizzano come input, ma può avere anche effetti complementari diffusi, consentendo alle aziende di riprogettare radicalmente le proprie strategie, dunque migliorando la competitività complessiva del sistema. Quest'ultimo canale è particolarmente rilevante oggi, di fronte alla sfida del digital manufacturing in cui emergono sistemi ICT in grado di interagire con i sistemi fisici in cui operano (Cyber Physical System - CPS) poiché dotati di capacità computazionale, di comunicazione e di controllo grazie a tecnologie abilitanti quali la connettività delle macchine (“Internet of Things” - IoT), la capacità di sfruttare Big Data, la Robotica collaborativa, l’Additive Manufacturing. Tuttavia, Industry 4.0 potrà avere un impatto significativo sulla crescita economica laddove le imprese sapranno sfruttare le opportunità che lo stesso paradigma offre in ottica di rilancio della competitività. In linea con gli effetti in precedenza delineati, questo comporta sfide a diversi livelli per le imprese:
- un adeguamento della struttura produttiva, data l’opportunità di ridefinire la supply chain a monte e di investire in tecnologia per sfruttare la disponibilità di input '4.0' più efficienti, dunque migliorando la struttura dei costi;
- una revisione della strategia di mercato in chiave solution based attraverso un migliore collegamento con i clienti a valle, attraverso le possibilità di customizzazione offerte dal nuovo paradigma produttivo, nonché l'incorporazione di quote crescenti di servizio ( servitization) nel prodotto venduto, dunque incrementando il fatturato;
- una ridefinizione dell'organizzazione interna per massimizzare l'efficienza nelle interazioni tra uomo e macchina, adeguando le mansioni alle nuove capacità computazionale del capitale fisico, dunque allineando i salari alla produttività.

L’introduzione dell’automazione è più difficile per le PMI che per le grandi imprese in quanto, oltre all’investimento iniziale, occorre disporre di risorse e competenze per sviluppare applicazioni, interfacce, attrezzature e metodi di lavoro da aggiornare costantemente. Inoltre i processi delle PMI sono generalmente più difficili da automatizzare in quanto richiedono una maggiore flessibilità. La cooperazione uomo - macchina può aiutare ad automatizzare i processi nelle PMI in quanto può rendere più sostenibile e graduale l’introduzione dell’automazione e può semplificare compiti complessi quali la programmazione. Le soluzioni collaborative sono tecnologicamente più complesse di quelle tradizionali ed implicano anche la necessità di considerare gli aspetti cognitivi onde definire il giusto livello di automazione rispetto al contenuto di lavoro manuale.
- L’interoperabilità dei sistemi e delle soluzioni risulta una condizione fondamentale affinché Industry 4.0 possa trovare diffusione presso le PMI italiane, offrendo i vantaggi strategici di creazione di massa critica attraverso il consolidamento di network e filiere estese e superando così i tipici problemi legati alla dimensione limitata delle imprese. Nella prospettiva di lungo termine, occorre lavorare alla creazione di standard aperti attraverso la partecipazione attiva ed efficace dell’Italia ai Comitati di Standardizzazione che sono attualmente attivi sul tema. Nel breve - medio termine, occorre sviluppare soluzioni interoperabili attraverso la realizzazione di architetture modulari che possano interfacciarsi con le soluzioni dei principali vendor esistenti sul mercato. Tale strategia di modularità è di fatto stata già perseguita dai costruttori di macchine italiani, che sono ad esempio già oggi in grado di fornire macchine che possono montare diversi tipi di controlli numerici indicati dai clienti. L’offerta di soluzioni compatibili con i sistemi dei diversi vendor di tecnologie Industry 4.0 renderebbe l’industria italiana di beni strumentali un qualificato fornitore di soluzioni 4.0 caratterizzate da maggiore apertura e flessibilità rispetto a quelle monolitiche già presenti sul mercato, con potenziale attrazione di investimenti. Dal lato della domanda, occorre altresì che i clienti siano consapevoli di tale opportunità e richiedano questo tipo di soluzioni.
- Data la disponibilità di una eccellente industria dei beni strumentali , perlopiù composta da piccole e medie imprese che più di altre sono in grado di includere rapidamente nei loro prodotti le innovazioni tecnologiche, è opportuno fare leva su questo settore per veicolare l’introduzione delle tecnologie Industry 4.0 nelle imprese. I produttori di beni strumentali, infatti, conoscono i processi per cui forniscono le loro macchine e possono sviluppare soluzioni produttive integrate che inglobano sensori, moduli software e di comunicazione per lo scambio, raccolta ed analisi di big data. Essi dovrebbero essere incentivati ad inc ludere all’interno delle macchine, nell’ottica modulare sopra illustrata, soluzioni Industry 4.0 ad alto valore aggiunto quali ad esempio sensori e sistemi per la tele - diagnosi, tele - mainten ance, ecc.
- Attraverso la sensorizzazione dei prodotti e i de-Manufacturing “Cyber Physical Systems”, cioè i sistemi di de-produzione che funzionano secondo le logiche della manifattura digitale, Industry 4.0 può realmente supportare la transizione verso la Circular Economy. L’Italia potrebbe porsi come paese leader in tale processo , recentemente lanciato a livello Europeo con il Circular Economy Package della Commissione, sviluppando un’industria di macchine Industry 4.0 per la Circular Economy e creando filiere di produzione/de-produzione integrate che, oltre a generare vantaggi ambientali, rendano più competitive la manifattura nazionale.

La gestione di prodotti elettronici e mecatronici a fine ciclo vita rappresenta attualmente una processo di notevole complessità che genera significativi impatti ambientali ed non consente lo sfruttamento di opportunità economiche legate al valore residuo di componenti e materiali che vengono dismessi. Il progetto la Fabbrica della Deproduzione, co-finanziato da Regione Lombardia nell'ambito dell'accordo quadro sottoscritto tra Regione e CNR il 16 luglio 2012, ha contribuito a sviluppare tecnologie e modelli per abilitare logiche di circular economy basate sul remanufacturing e riciclo di prodotti meccatronici. Il progetto ha concepito tecnologie abilitanti e business model per le fabbriche di deproduzione, da considerarsi quali parte integrante dei tradizionali sistemi produttivi, all’interno di un nuovo paradigma manifatturiero di manufacturing-demanufacturing integrati.Tali fabbriche implementeranno in maniera automatica ed intelligente le strategie di End-Of-Life ottimali (re-manufacturing di prodotti, riuso di componenti e riciclo di materiali in ottica “zero waste”) in funzione dei prodotti da trattare e dal loro stato.

3.2. La sfida di Industry 4.0 per la politica industriale
3.2.1. General Purpose Technology, produttività e contesto di policy
La capacità di utilizzare l’evoluzione costituita da Industry 4.0 come veicolo di crescita non rappresenta una sfida solo a carico delle imprese, ma anche per gli attori istituzionali che dovranno adeguare il contesto normativo e di mercato nel quale le imprese si trovano a operare. Infatti, storicamente è possibile equiparare l'avvento del Digital Manufacturing, ed in generale la rivo luzione ICT, alla introduzione di una General Purpose Technology (GPT) ossia sistemi di tecnologie radicalmente innovative che cambiano in profondità i sistemi produttivi e sociali. Le GPT sono apparse storicamente circa una volta ogni mezzo secolo, e hanno avuto un impatto profondo sulla crescita economica e sociale dei paesi in cui sono state man mano introdotte, in quanto modificano cosa le economie producono, come lo producono, come la produzione è organizzata e gestita, dove la produzione è localizzata, le competenze necessarie, la tipologia di infrastrutture, il quadro regolamentare di supporto alla produzione stessa. Per avere un'idea, basti pensare all'ultima General Purpose Technology introdotta nel tempo, ossia l'energia elettrica, e l'impatto che la stessa ha avuto sull'organizzazione produttiva e sociale in precedenza basata sulla macchina a vapore e sull’illuminazione a petrolio.
Se immaginiamo che l'ICT, e la successiva evoluzione del digital manufacturing, siano nei fatti una General Purpose Technology che si sviluppa nel tempo all'interno del nostro sistema economico, possiamo allora comparare la stessa alle implicazioni che l'introduzione della precedente GPT, l'energia elettrica , ha avuto sulla produttività. La ricerca ha mostrato come l'evoluzione della produttività durante l'era dell'elettrificazione è molto simile all'evoluzione della produttività legata all'era ICT: in entrambi i periodi si è avuta una crescita della produttività lenta all'inizio della diffusione della GPT (se si ritiene che il periodo 1890-1915 per l'elettrificazione è una ragionevole analogo del periodo 1970-1995 per l'ICT), un decennio di accelerazione, e poi un altro pluriennale rallentamento a cavallo (o forse causa) di una crisi finanziaria. Nell'era dell'elettrificazione al rallentamento della produttività nel periodo immediatamente successivo alla crisi del '29, è seguita un'altra accelerazione della produttività. Se questo si verifica anche per l'attuale era ICT, e la storia dimostra che la crescita della produttività guidata dall'introduzione di GPT può arrivare a ondate multiple, ne consegue che il Digital Manufacturing può legittimamente rappresentare quella svolta in termini di dinamica della produttività che consentirebbe di superare l'attuale stagnazione della stessa (secular stagnation ).
E' opportuno continuare a prestare attenzione al tema generale del finanziamento alle imprese quale ulteriore fatto reabilitante, insieme a competenze e infrastrutture digitali, per l’avvio di una profonda rivoluzione del settore manifatturiero in chiave 4.0. Il quadro economico italiano è oggi caratterizzato da un significativo gap di investimenti, da una struttura produttiva sempre più polarizzata tra aziende medio-grandi relativamente competitive e una significativa parte di PMI a rischio, da un settore bancario in necessaria ristrutturazione, e da un mercato dei capitali di piccola dimensione. In questo contesto, le iniziative specifiche del Governo rischiano di essere una goccia nell’oceano delle necessità finanziarie delle imprese. È dunque fondamentale riuscire a utilizzare le poche risorse pubbliche disponibili come volano per attirare in misura maggiore i capitali privati (dal mercato o dalle istituzioni finanziarie) verso Industry 4.0 . Per far ciò, è importante differenziare il pool di strumenti a sostegno del finanziamento delle imprese come segue:
- per le PM I, è opportuno continuare con il finanziamento del fondo di garanzia, al fine di favorire l’accesso alle fonti finanziarie mediante la concessione di una garanzia pubblica che si affianca e spesso si sostituisce alle garanzie reali portate dalle imprese;
- per le aziende medie che non hanno particolari problemi finanziari, è opportuno utilizzare gli strumenti esistenti (in particolare il nuovo Fondo Rotativo previsto dal Governo in collaborazione con CDP) come strumento di credit enhancement, finanziando la parte subordinata di una emissione collateralizzata sottoscritta per la parte senior (a questo punto con rating investment grade) dal mercato, e volta a finanziare investimenti produttivi;
- per le aziende in crisi in cui è possibile immaginare un recupero di valore in presenza di risorse finanziarie fresche, va creato un contesto giuridico che incentivi interventi di turnaround attraverso schemi di finanza strutturata organizzati da società veicolo specializzate, rilanciando l’attività aziendale e, contestualmente, il recupero di parte dei crediti deteriorati attualmente a carico del sistema bancario.

3.3. Relazioni industriali
3.3.1. Organizzazione del lavoro

Una delle battaglie - chiave di Industry 4 .0 sarà quella che si giocherà sul terreno delle relazioni industriali, dove sarà necessario evolvere sempre più dal concetto di “ retribuzione garantita ”, ed a mansioni fisse e rigidamente definite. Evidentemente il contratto nazionale può e per certi versi deve continuare a fornire il contesto generale nel quale definire i rapporti di lavoro , ma le questioni relative alla produttivtà e alle specifiche, nuove mansioni che derivano da Industry 4 .0 andranno necessariamente affrontate e risolte a livello locale. Su questo tema, appare di particolare rilevanza l’esperienza sviuppata nell’ ambito di Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza. In applicazione dell 'Accordo Interconfederale 14 luglio 2016, che ha previsto la possibilità di accordi territoriali per agevolare fiscalmente i premi di risultato definiti in aziende prive di rappresentanza sindacale ( R S U o R S A , Assolombarda ha sottoscritto con Cgil, Cisl, Uil tali intese, sia per il territorio d i Milano che per quelli di Monza e Brianza e Lodi. Le imprese suddette potranno quindi farvi riferimento per l’istituzione di premi di risultato, con la possibilità di conversione in welfare aziendale e di usufruire dei benefici fiscali e contributivi previsti dalla Legge di Stabilità 2016 per questo tipo di erogazioni.
I premi possono essere definiti per accordo in sede associativa con le OOSSLL o, ciò che più conta, stabiliti unilateralmente dall'impresa e da essa comunicati ai lavoratori, al Comitato Sindacale, di seguito descritto, nonché alla DTL (Direzione Territoriale del Lavoro). Per rendere praticabile le intese territoriali sono stati costituiti i relativi Comitati sindacali di valutazione, composti da un rappresentante di ciascuna delle organizzazioni firmatarie dell’accordo territoriale, che avranno il compito di valutare (esprimere valutazioni non decidere) la conformità dei premi ai contenuti dell’accordo territoriale e di valutarne il grado di attuazione. Si tratta di un'importante innovazione per la diffusione di una logica di premi legati a risultati incrementali finalizzati a obiettivi di produttività, redditività, qualità, efficienza e innovazione che può contribuire positivamente al miglioramento della situazione economica. Infine, a livello micro i dati e le rilevazioni fatte anche attraverso la parte del progetto di ricerca “Focus Group Manifattura 4.0” dedicata a responsabili del personale di una ventina di imprese lombarde concordano sul fatto che l’impatto organizzativo interno di Industry 4.0 riguarderà soprattutto gli addetti che svolgono lavori routinari, sostituibili dall’automazione, e quelli che non si adattano alle nuove esigenze (prima fra tutti, l’esigenza di apprendimento continuo). Una competenza che verrà sempre più richiesta ai lavoratori sarà quella dell’autonomia, che spesso si combinerà con la presenza di un capo solo “in remoto”: questo ha evidentemente un enorme impatto sui rapporti gerarchici e richiederà uno sforzo di adattamento e una evoluzione soprattutto da un punto di vista manageriale (spesso i capi sono troppo ancorati al controllo diretto). Il sistema produttivo lombardo si caratterizza, infatti, per una gestione più accentrata rispetto al sistema tedesco: in Lombardia il 63,5% delle imprese ha tra i manager unicamente membri della famiglia proprietaria, contro percentuali inferiori al 50% di Baden - Württemberg e Bayern. Questo incide ovviamente sull’organizzazione aziendale: il management lombardo ha autonomia decisionale nel 14,6% dei casi (10% se consideriamo unicamente le imprese familiari), contro percentuali del 23,7% nel Baden - Württemberg e 21,9% nel Bayern (16,9% e 18% le corrispondenti quote nelle aziende familiari).

3.3.2. Lo smartworking: evoluzione delle forme flessibili del lavoro
Lo Smart Working è una modalità organizzativa fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. In attesa di un provvedimento legislativo che regolamenti lo strumento si può affermare che lo Smart Working necessita di una nuova cultura aziendale e nuovi modelli organizzativi, una nuova visione di fondo basata sulla responsabilizzazione e fiducia allo scopo di rendere il lavoratore libero di organizzare il proprio lavoro in autonomia. Tutto ciò comporta l’utilizzo di tecnologie che permettono di essere in contatto sempre, da ogni luogo in ogni momento, con la conseguenza che si innoveranno i sistemi di monitoraggio e valutazione dei lavo ratori legati agli obiettivi e non più alla presenza sul luogo di lavoro. La ricerca di spazi funzionali per la tipologia di lavoro da svolgere e la ricerca della flessibilità nella scelta del luogo di lavoro potranno inserirsi in un nuovo quadro di relazioni industriali che intendono il rapporto tra le parti non più confinato esclusivamente nello stretto ambito sindacale, bensì allargato alle relazioni interne dirette con il personale. Ai manager delle risorse umane Industry 4.0 nella sua declinazione dello Smartworking richiederà un nuovo e diverso approccio organizzativo e nuove strategie e competenze comunicative, capaci di coinvolgere direttamente i lavoratori nell’implementazione dei piani di Smartworking

3.4. Sistema educativo
3.4.1. Industry 4.0 e nuove competenze: un quadro d’insieme

Se dal punto di vista tecnologico le innovazioni che caratterizzano Industry 4.0 - pur in continua evoluzione - appaiono sufficientemente mature e disponibili sul mercato, occorre invece approfondire il discorso sulle competenze necessarie per presidiare le nuove modalità di gestione operativa dei flussi produttivi nel loro complesso. Peraltro, considerando il contesto del tessuto produttivo italiano, fortemente frammentato e con poche filiere strutturate, il vero elemento attivatore della diffusione delle tecnologie e più in generale del paradigma 4.0 è il capitale umano, su cui è necessario lavorare in maniera pervasiva per lo sviluppo delle skill necessarie ad adottare e valorizzare al meglio le nuove tecnologie.
A livello preliminare, è opportuno chiarire il concetto di competenza. In linea con l’impianto europeo, la competenza può essere definita come la “mobilitazione dinamica e articolata da parte del soggetto di un insieme di risorse necessarie per gestire e presidiare una o più aree di attività al fine di conseguire un determinato risultato lavorativo (output) in termini di qualità e nel rispetto dei parametri attesi”. La competenza è quindi costituita da un insieme di elementi, alcuni dei quali hanno a che fare con la natura del lavoro, e si possono quindi individuare analizzando compiti e attività svolte; altri invece hanno a che fare con le caratteristiche del soggetto, che si mettono in gioco quando questi si attiva nei contesti operativi. A partire da questo concetto, si possono suddividere le competenze in tre diverse macro - aree:
- competenze di base, cioè l’insieme delle conoscenze (e delle loro capacità d’uso) che costituiscono sia la base minima per l’accesso al lavoro, sia il requisito per l’accesso a qualsiasi percorso di formazione ulteriore;
- competenze trasversali, che entrano in gioco nelle diverse situazioni lavorative e consentono al soggetto di trasformare i saperi in comportamenti lavorativi efficaci in contesti specifici;
- competenze tecnico - professionali , costituite dai saperi e dalle tecniche connesse con l’esercizio delle attività richieste dai processi di lavoro nei diversi ambiti professionali.
Date tali premesse, la prima considerazione da fare è che l’evoluzione digitale, presupposto dei nuovi paradigmi produttivi di Industry 4.0, non è solo un aspetto tecnologico. Si tratta di un fenomeno di cambiamento radicale, abilitato dalla tecnologia, che si basa sul ridisegno
1. del business model dell’azienda;
2. dei processi di business e di creazione del valor e;
3. dei ruoli aziendali, inclusa la creazione di nuove figure professionali prima inesistenti.

La seconda considerazione riguarda gli elementi essenziali, affinché l’evoluzione digitale possa avere successo. Prima di affrontare aspetti tecnologici, ogni impresa infatti è chiamata a mettere in atto un lavoro strategico per sviluppare:
- una visione chiara di come vuole essere nel futuro a breve e medio termine: quali clienti servire, come raggiungerli, quale valore offrire al mercato, come crearlo, con chi, in quale ecosistema e con quale piattaforma;
- una cultura digitale diffusa al proprio interno, affinché ogni collaboratore possa essere agente del cambiamento;
- una leadership consolidata a supporto dell’evoluzione digitale, diffusa a tutti i livelli della popolazione aziendale, dal management fino a coloro che si interfacciano direttamente con il cliente finale.
La terza considerazione è che Industry 4.0 necessita nelle figure professionali chiamate a presidiare i diversi processi aziendali una interconnessione dei saperi tra le diverse aree tecniche prioritariamente interessate: meccanica, informatica, elettronica, elettrotecnica. Ciò presuppone che il sistema educativo e formativo (secondario e terziario) sia caratterizzato da:
- contaminazione dei saperi e delle conoscenze;
- interdisciplinarietà (non più ‘silos’ verticali, con impatti sia sugli indirizzi di studio secondari, sia sui corsi di laurea ancora troppo verticali);
- impostazione didattica comprensiva di pratiche ed esperienze sul campo (in azienda).

3.4.2 . Competenze di base, trasversali e tecnico - professionali 4.0
L’adozione di modelli produttivi imperniati su Industry 4.0 comportano un ampliamento del ‘tradizionale’ set di competenze di base che devono possedere le figure professionali in azienda, finora imperniato su un’adeguata conoscenza linguistica e dei principali tool informatici di base. A questo set di competenze si aggiungono:
- il pensiero computazionale, ovvero il processo mentale che sta alla base della formulazione dei problemi e delle loro soluzioni; si tratta in sostanza dello sforzo che un individuo deve mettere in atto per fornire a un altro individuo o macchina tutte e sole le ‘istruzioni’ necessarie affinché questi eseguendole sia in grado di portare a termine il compito dato;
- il coding , ossia la capacità di risolvere problemi complessi applicando la logica del paradigma informatico, tradizionalmente imperniato su una sequenza di istruzioni;
- la capacità di modellazione, ossia la capacità di rappresentare la realtà tramite modelli;
- il pensiero e le abilità logico - matematiche;
- la capacità di risoluzione di problemi attraverso algoritmi.
Per quanto concerne competenze trasversali (cd. soft skills ), si tratta di quelle capacità che raggruppano le qualità personali, l'atteggiamento in ambito lavorativo e le conoscenze nel campo delle relazioni interpersonali. Una delle chiavi della nuova organizzazione del lavoro è quella che può definirsi come ‘disgregazione’ delle figure specifiche, attraverso la quale si creano squadre di lavoratori che possiedono competenze di diverso tipo e che possono utilizzarle a seconda delle attività e in particolare delle problematiche che sorgono. Alla luce di tale impostazione organizzativa, diventeranno sempre più importanti quelle competenze proprie di un ambiente di lavoro caratterizzato da complessità e flessibilità. La capacità di adattamento, la flessibilità sul luogo di lavoro e la capacità di apprendimento sono quelle metacompetenze senza le quali il processo di innovazione della manifattura digitale non è in grado di svolgersi a pieno. Non si tratta di un tema nuovo, in quanto le aziende da tempo ricercano nelle risorse umane da inserire queste caratteristiche trasversali; la novità è tuttavia rappresentata dal ruolo decisivo che la Digital Manufacturing assegna sempre più a tali competenze. L’interoperabilità tra le diverse funzioni aziendali, ma anche con l’intera catena di produzione del valore rafforzerà quindi il ‘peso’ delle soft skills nell’ambito dei job profiles delle aziende manifatturiere proiettate nella logica di Industry 4.0. Tra le soft skills che acquisiranno un valore sempre più decisivo, si possono annoverare:
- il pro blem solving;
- il pensiero critico;
- la capacità di lavorare in team;
- la capacità di leadership;
- il project management
(nella connotazione ‘agile’ per quanto concerne i progetti interni all’azienda, mentre si conferma nella metodologia più ‘tradizionale’ nel le realtà system integrated).
Con rifermento alle competenze tecnico - professionali, fondamentali per agire con efficacia le innovazioni dei cicli di produzione del valore delle aziende del comparto manifatturiero, è opportuno collegarle ai diversi processi aziendali, nei quali si inseriscono le figure professionali chiamate a presidiarli. Da questo punto di vista, appare utile distinguere i processi aziendali e i relativi assetti organizzativi tra imprese fornitrici di tecnologie 4.0 (soprattutto ICT e mecc atronica, ma non solo) e imprese prevalentemente utilizzatrici di tali tecnologie.
Nelle imprese manifatturiere il processo produttivo sarà sempre più automatizzato e interconnesso e le tecnologie digitali si muoveranno lungo quattro direttrici:
la prima è quella della gestione dei dati ( Big Data , Cloud Computing ),
la seconda è quella della valorizzazione dei dati, e in parte saranno le stesse macchine che impareranno a gestire i dati accumulati (machine learning ),
la terza è quella della interazione uomo - macchina ( linguaggio naturale, gestualità, rappresentazioni tridimensionali, sensoristica wearable, ... )
e infine la quarta, quella della robotica ( machine to machine ) e della comunicazione.
Una figura particolarmente rilevante sarà il Data Scientist, ossia una risorsa in grado di analizzare in chiave di business tutte le informazioni che le organizzazioni producono. Si tratta di una figura caratterizzata da una forte interdisciplinarietà e in possesso delle seguenti competenze:
- modellare, progettare e analizzare grandi quantità di dati per produrre soluzioni per problemi complessi;
- creare e rappresentare dati, conoscenze e informazioni secondo modalità chiare, comprensibili e stimolanti;
- comprendere e valutare le implicazioni nelle problematiche giuridiche, etiche e sociali connesse a tale utilizzo.
Rilevano inoltre come figure chiave di tali processi, anzitutto, i progettisti e i tecnici meccatronici e dei sistemi di automazione industriale. Ai primi, a seguito della progressiva implementazione delle tecnologie di prototipazione rapida e di stampa 3D, saranno richieste le seguenti competenze:
definire il prodotto e i suoi componenti in relazione alla loro struttura e forma, coerentemente con i requisiti di funzionalità ed economicità assegnati al progetto;
produrre, a partire dalle specifiche di progetto assegnate, i disegni costruttivi dei sistemi e dei componenti da realizzare;
mettere a punto ed eseguire, con l’ausilio di tecniche di prototipazione rapida o virtuale, le prove necessarie a validare le s pecifiche progettuali e costruttive del prodotto.
Per i tecnici meccatronici sarà necessario sviluppare competenze in ordine alla capacità di: programmare, integrare, controllare macchine e sistemi automatici destinati ai più diversi tipi di produzione; utilizzare dispositivi di interfaccia tra le macchine controllate e gli apparati programmabili che le controllano; ricercare e selezionare sul mercato le best available technologies ( technologies scouting).

3.5. Lombardia come polo di competenza e riferimento della manifatture europea e globale
Si rileva che il programma nazionale Industria 4.0 delinea un Piano per l’education e per lo sviluppo delle competenze che individua degli obiettivi generali ma non è declinato nei territori e non è misurabile nei risultati. Solo l’intervento dell’attore Regionale può garantire continuità e organicità delle iniziative che verranno avviate, attraverso interventi coordinati e sistemici che lavorino alla diffusione pervasiva delle skill 4.0 sul territorio.
La costituzione di un meccanismo di livello territoriale e regionale risulta centrale per il supporto, l’allineamento e la sincronizzazione degli interventi, siano essi collegati al piano nazionale Industria 4.0 o a strategie di livello internazionale. L’obiettivo finale è la massimizzazione dell’impatto, rispetto alle singole iniziative, sulle imprese del territorio; questo potrà avvenire anche attraverso l’attivazione di risorse aggiuntive rispetto a quanto previsto dai singoli strumenti, sulla base dell’interesse di key players industriali ed istituzionali a sostenere il processo.
In particolare si propongono i seguenti due interventi:
1. Ognuno degli “abilitatori” ha una valenza e una struttura diversa ma un unico obiettivo esplicito o potenziale, lo sviluppo del manifatturiero. Inoltre, il sistema delle imprese si trova in posizione di leadership o co-leadership, oppure di forte influencer delle attività . È quindi necessario un meccanismo che, non rappresentando un ulteriore “layer” decisionale, operi in stretto collegamento con gli “abilitatori” citati, per favorire l’allineamento e lo sviluppo coordinato delle iniziative, cercando di garantirne il migliore effetto e la maggiore efficacia.
Il Leadership Council (che avrà la forma di un tavolo di alto livello) punterà a raccogliere in particolare due ordini di soggetti:
- rappresentanti del sistema imprenditoriale, inclusi key player industriali interessati a contribuire alla massimizzazione dell’impatto dell’Industria 4.0 sulla competitività del sistema produttivo milanese e lombardo;
- player pubblici e privati che partecipino alla governance dei singoli “abilitatori” citati , e che risultino strategicamente legati al territorio milanese e lombardo.
2. Il sostegno diretto allo sviluppo di competenze e capitale umano e all’adozione di tecnologie nelle imprese è obiettivo connaturato e specifico dell’ente governativo Regionale. Su questa linea di attività è necessaria l’attivazione di una partnership strategica tra Assolombarda (e tutto il sistema Confindustria in Lombardia) e la Regione Lombardia, volta a definire e implementare un piano strategico e operativo a favore della diffusione di skill e competenze 4.0 .

3.5.1 I principali soggetti partecipanti al Leadership Counsil
- La Regione rappresenta il livello amministrativo in cui si concentrano parte della programmazione europea di maggior impatto sulle imprese (programmazione dei fondi strutturali, in particolare FESR e FSE) e competenze strategiche a sostegno della competitività dei sistemi imprenditoriali (si pensi ad esempio alla definizione della Smart Specialisation Strategy – S3). La Regione Lombardia è inoltre attore fondamentale nella definizione e nel sostegno ai programmi di education, non solamente universitari, e nelle politiche di incrocio tra domanda ed offerta di figure professionali. In ultimo, è partner strategico in iniziative chiave per la manifattura del territorio, come evidenziato dal caso del World Manufacturing Forum, che la Regione Lombardia ha annunciato voler portare stabilmente sul territorio lombardo.
- Il MISE rappresenta l’attore principale nella declinazione operativa del Piano nazionale Industria 4.0, e in particolare delle sue linee di sostegno alla diffusione delle tecnologie nelle imprese; inoltre, il MISE costituisce un importante capofila anche per gli interventi di policy afferenti ad altri Ministeri.
- Si rileva in maniera chiara la volontà di determinare iniziative connesse alle competenze e alle Università (education, Competence Centre) in maniera strettamente legata alle esigenze imprenditoriali, e dunque in un meccanismo pull, che ne fanno più chiaramente il centro della sintesi dell’attività governativa su questi temi. Il MIUR può giocare un ruolo centrale anche in considerazione del programma strategico sviluppato attraverso i Cluster nazionali.
- Il sistema Confindustria in Lombardia (Assolombarda e Confindustria Lombardia). È chiara la volontà del tessuto imprenditoriale di mettersi in gioco direttamente , anche attraverso la sua forma associata, per essere co-leader del cambiamento. In linea con i principi spesso espressi a livello comunitario, si ritiene infatti che il coinvolgimento di singoli imprenditori, espressioni della business community, possa garantir e il contributo di “ vision ” e l’esperienza di guida di processi imprenditoriali competitivi necessari per sostenere un approccio demand-driven coerente, efficace e misurabile.
- I Key partners industriali. In aggiunta alla componente associativa, si ritiene indispensabile anche il coinvolgimento diretto di alcuni specifici Key Partner industriali costituiti, ad esempio, da significativi technology provider di livello nazionale ed internazionale. Si rende infatti fondamentale assicurare l’allineamento con quei soggetti che possono esprimere il commitment necessario a garantire la messa a disposizione delle tecnologie allo stato dell’arte a livello internazionale; questo elemento assume carattere centrale nell’aspettativa di poter costruire uno o più centri di “tecnologia applicata ed integrata” all’interno dei Competence Centre (fabbriche modello, test centre integrati a disposizione sia di imprese sia di studenti e ricercatori interessati a rafforzare skill e competenze in amb ito 4.0), con la necessità di provvedere al continuo aggiornamento delle tecnologie installate.
- Università e Centri di Ricerca. Assume altissimo valore la componente delle Università e dei Centri di Ricerca, sia come fornitori delle competenze e delle capacità adatte a mettere a frutto le tecnologie e le opportunità portate sul territorio attraverso gli strumenti integrati (mondiali, europee, nazionali e regionali), sia come attivatori di dimostrazione tecnologica. Nella declinazione del modello territoriale lombardo, l’attore di riferimento e partner inderogabile tra le Università è il Politecnico di Milano, e tra i Centri di Ricerca CNR - ITIA e CEFRIEL.
Nel seguito, si riassumono le caratteristiche pri ncipali degli strumenti citati:
Competence Centre. Strumenti, previsti dalla strategia europea per la digitalizzazione dell’industria e ripresi dal Piano del Ministero dello Sviluppo Economico, di diffusione della tecnologia, della conoscenza e delle competenze derivanti dalla trasformazione digitale dell’industria.
Verranno individuati pochi e selezionati Competence Centre nazionali sulla base della focalizzazione e della specializzazione tecnologica degli atenei di riferimento, con forte coinvolgimento di player privati.
Si avrà quindi la creazione di centri nazionali con radicamento regionale accessibili da imprenditori, capitale umano e ricercatori da tutto il territorio nazionale. In una fase successiva del programma dovrà essere previsto l’allargamento del network, a livello europeo, sulla base delle specializzazioni dei singoli centri.
Saranno strutturati in maniera da garantire:
3. Formazione e awareness su I4.0
4. Live demo su nuove tecnologie e accesso a best practice in ambito I4.0
5. Advisory tecnologica per PMI su I4.0
6. Lancio ed accelerazione di progetti innovativi e di sviluppo tecnologico
7. Supporto alla sperimentazione e produzione "in vivo" di nuove tecnologie I4.0
8. Coordinamento con centri di competenza europei.
- Digital Innovation Hub. Rappresenteranno il ponte tra imprese e ricerca con lo scopo primario di real izzare una politica di awareness pervasiva, territoriale e fortemente indirizzata alle Piccole e Med ie Imprese. Si ipotizza una diffusione estesa sul territorio, con localizzazione presso strutture già esistenti, quali le associazioni imprenditoriali di rif erimento. Secondo quanto riportato nel piano nazionale hanno il compito di:
- Sensibilizzazione delle imprese su opportunità esistenti in ambito I4.0
- Supporto nelle attività di pianificazione di investimenti innovativi
- Indirizzamento verso Competence Center I4.0
- Supporto per l'accesso a strumenti di finanziamento pubblico e privato
- Servizio di mentoring alle imprese
- Interazione con DIH europei.



www.aspeninstitute.it - 29 novembre 2016

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Tratto da

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www.impresaoggi.com