Service management: il caso delle compagnie aeree

Le cognizioni apprese non basta affidarle alla memoria, bisogna metterle sul banco di prova della vita pratica. Non felice chi sa, ma chi agisce.

Seneca Lettere morali a Lucilio


Nella lettura economica degli ultimi anni  molte sono state le definizioni date di “servizio”, tuttavia sussiste un elemento che fa un po’ da denominatore comune: nel termine “servizio” c’è sempre un rapporto tra erogatore e fruitore, che si traduce in una prestazione del primo a favore del secondo.

Fondamentalmente i servizi vengono considerati come attività intangibili erogate ad un particolare consumatore.

  1. Kaour Ishikawa in “Che cosa è la qualità totale”, soffermandosi su quelle che sono le caratteristiche dell’output prodotto, identifica come servizio: “ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di hardware”.
  2. Richard Norman in “La gestione strategica dei servizi” dà una definizione pluridimensionale di servizio, parla di “pacchetto di servizi”, definendolo come “ un insieme  di benefici tangibili/intangibili, espliciti/impliciti”.

Nell’approccio al service management proposto da Richard Norman, occorre fare una distinzione tra servizio centrale (core performance) e servizi periferici (not-core performance); per servizio centrale si intende quel servizio destinato a soddisfare il bisogno primario del cliente, ma non rappresenta la ragione per cui un consumatore sceglie un’impresa piuttosto che un’altra. I servizi periferici vengono considerati servizi minori, che potrebbero anche essere annullati senza che venga tolto alcun significato al servizio centrale, ma che costituiscono un’aggiunta, un’offerta, che influenza in maniera decisiva la scelta del consumatore. E’ ormai evidente come il cliente dia per scontata l’efficacia dell'impresa nell’erogazione del servizio centrale, considerata come la capacità di risolvere il problema di cui il cliente è portatore e, di conseguenza, come la sfida si sposti, oggi, sempre più sul versante dei servizi periferici.
 
Il trasposto aereo è un caso esemplificativo di servizio inteso come pacchetto di servizi. Il core service di una compagnia aerea è costituita dal trasporto peer to peer di passeggeri e merci, che deve essere effettuato in perfetto orario e in modo sicuro. L’insieme dei servizi offerti a chi viaggia dalla consumazione del pasto a bordo, all’utilizzo di sale d’attesa riservate, fino alla realizzazione di schemi di fidelizzazione, costituiscono servizi periferici. Attualmente nel settore aeronautico stanno prendendo piede dinamiche competitive incentrate non solo sulla competizione tra carrier tradizionali, basata appunto in particolare sui servizi periferici, ma anche tra carrier tradizionali e compagnie low cost.

Con l’affermarsi delle compagnie low-cost si è spostato il fronte competitivo sulla dicotomia tra core performance e not-core performance. Le compagnie aeree tradizionali competono tra loro in base alla segmentazione delle politiche tariffarie, la distribuzione diretta o indiretta, le classi, i servizi a bordo, le business lunge e i programmi di fidelizzazione. Le compagnie low cost hanno creato un nuovo tipo di competizione incentrata su modalità di trasporto, cioè sulla logistica stessa del collegamento peer to peer, con tariffa unica, una sola classe, distribuzione diretta e pagamento immediato, cioè le compagnie low cost trasportano passeggeri e merci da un luogo di partenza ad un luogo di destinazione, senza scali e senza attuare politiche di code sharing, limitandosi sostanzialmente a garantire il servizio primario.
 
Le compagnie tradizionali hanno dovuto affrontare la competizione attraverso la creazione di alleanze che permettono ai passeggeri di poter utilizzare alcuni servizi periferici: aumento degli itinerari, spesso i voli intercontinentali erano molto costosi e creavano disagi in termini di coincidenze, aumento delle possibilità di accumulare miglia nei programmi frequent flayer, maggiore disponibilità di business lunge. Ma, contemporaneamente, le compagnie tradizionali hanno dovuto far fronte alle aggressioni delle compagnie low cost ricorrendo ad alcuni escamotage. Maggiori tariffe economiche, distribuzione tramite web con tariffe basse, eliminazione della satuday night restriction, che imponeva ai passeggeri che volevano tariffe low di soggiornare il sabato sera.
Non va dimenticato che le compagnie low-cost riducono solo la quantità dei servizi erogati ma non l’essenza del servizio; far arrivare passeggeri e merci in modo puntuale e sicuro resta sempre la core performance.

Anna Maria Pomponi

20/08/2007


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