Di successo è solo colui il quale adegua il suo modo di agire allo spirito del tempo.
Machiavelli
Uno degli aspetti caratterizzanti la piccola e media impresa è costituito dall'intensità dei rapporti tra la famiglia proprietaria e l'attività di governo dell'impresa.
Questa caratteristica presenta punti di forza e d'eccellenza:
- la tenace ricerca del "bene dell'impresa";
- la flessibilità;
- la velocità dei processi decisionali;
- l'elevata capacità di reazione agli eventi ambientali;
- la diffusa imprenditorialità;
- il coinvolgimento dei collaboratori;
- la condivisione di un "sistema di valori";
- la facilità di controllo del sistema impresa;
- la "presa" immediata che l'imprenditore ha su tutta l'impresa.
ma anche punti di debolezza e vulnerabilità:
- la carenza di risorse manageriali, professionali e finanziarie;
- uno scarso potere contrattuale con gli interlocutori esterni;
- un deficit di informazioni qualitativamente e quantitativamente selezionate;
- la tendenza a concentrarsi su un numero limitato di combinazioni prodotto-mercato;
- la non disponibilità verso processi di delega (1);
- la dispersione di energie imprenditoriali su aree marginali della gestione;
- i problemi connessi con la transizione imprenditoriale. Molte volte le resistenze a programmare la successione sono di ordine psicologico, l'imprenditore si rifiuta di prevedere un futuro senza di lui, oppure, spinge i propri figli ad interessarsi dell'azienda, senza tener conto dei loro reali interessi;
- la resistenza ad apportare le necessarie riorganizzazioni aziendali o a reinventare l'impresa;
- il rischio di comportamenti inerziali, di rivolgersi, cioè, più al passato che al futuro (2).
L'elenco dei punti di forza e di debolezza della piccola e media impresa mette in evidenza che la strategia aziendale non è il risultato di un'analisi, di una ricerca, di un approfondimento, ma è qualcosa che nasce come somma di tante decisioni imposte dalla gestione quotidiana.
La convenzionale distinzione tra gestione operativa e gestione strategica presenta nella piccola e media impresa confini labili, anzi, per lo più, la gestione operativa prevale sull'attività di governo strategico, finendo per sostituirne le valenze. Ne risulta, cioè, una gestione nella quale i processi decisionali sono centrati più sull'intuito e sulle abitudini che sull'analisi.
Questo limite è spesso dovuto al deficit di managerialità che non consente di collocare la "presa di decisioni" all'interno di un processo guidato da una gestione per processi che è uno dei princìpi base di una moderna gestione.
Per approfondire le caratteristiche che dovrebbero distinguere l'impresa moderna si rimanda al seguente successo editoriale: L'impresa in un mercato che cambia .
Eugenio Caruso
1 Spesso l'autore, in presenza di imprenditori che adottano una gestione fortemente centralizzata, afferma che essi hanno inventato un nuovo modello organizzativo. Il modello a "raggi", con l'imprenditore al centro che controlla tutte le attività operative dell'impresa, i raggi, appunto.
2 L'autore ha conosciuto imprenditori di successo fortemente restii ad accettare la necessità del cambiamento.
Tratto da Eugenio Caruso, Gestire l'impresa del 2000, Franco Angeli, 1999
