Come rafforzare l'impresa puntando sull'eccellenza.

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Capitolo 3
Come rafforzare l’impresa puntando sull’eccellenza

3.2 Come si rafforza la PMI che sia leader di nicchia
Come si è visto, la grande impresa industriale, nella sua continua “rincorsa” al cambiamento, a un certo punto della sua evoluzione deve ristrutturarsi secondo i principi della produzione flessibile.
Molte aziende quindi si destrutturano, passando dal modello di produzione verticale al modello orizzontale.
Ciò comporta una forte esternalizzazione delle attività manifatturiere e dei servizi fino al limite dell’impresa virtuale; questa, a sua volta, innesca la nascita e la crescita di una miriade di piccole imprese, definite inizialmente “indotto”, che lavorano per la grande impresa su sue precise specifiche tecniche.
La PMI, che nasce come impresa satellite della grande impresa, inizialmente ha due obiettivi inderogabili: rispettare in modo rigoroso le specifiche dell’industria committente e mantenere bassi i costi di produzione.
Gli obiettivi sono realizzati con l’assunzione di personale di basso livello, con condizioni di lavoro che spesso non tengono conto della salute e della sicurezza del lavoratore, con un sindacato latitante. Gli operai della grande industria, garantiti dal sindacato, inconsapevolmente scaricano i costi delle proprie “conquiste” sugli operai dell’indotto. L’imprenditore è spesso un ex-operaio che ha iniziato a lavorare a cottimo in un box o in una cantina.
Questa condizione imprenditoriale inizia a essere messa in discussione, dai primi anni ’80, da una serie di condizioni.
Gli asset intangibili rappresentano una delle tematiche di maggior attualità nella letteratura manageriale degli ultimi anni. Eppure, nonostante la ricchezza di pubblicazioni sul tema e la grande varietà di modelli finora proposti per un'efficace misurazione degli asset intangibili, l'effettiva traduzione di questi modelli in pratiche operative rimane ancora un problema di difficile soluzione.
Come rafforzare l’impresa puntando sull’eccellenza La grande impresa pretende che i fornitori si adeguino ai propri standard operativi, innanzitutto attraverso le certificazioni. Se entrano buoni materiali o semilavorati per la produzione, gli scarti all’uscita sono sensibilmente ridotti.
L’impresa committente si rende conto che è più economico far crescere culturalmente i propri fornitori. In tal modo diventa possibile commissionare non la realizzazione di un componente su specifiche tecniche studiate al proprio interno, ma la progettazione e la realizzazione di una “funzione”. Non si cerca più un semplice sub-fornitore ma si cerca di costruire una partnership. Nasce la comakership38.
La PMI si accorge che la conoscenza ripaga molto di più della semplice esecuzione. Tutte le imprese sono costrette ad adeguarsi alle direttive dell’UE, che gradatamente diventano leggi nazionali.
Nel loro insieme, quindi, la grande come la piccola e media impresa tendono a ispirarsi a sistemi organizzativi sempre meno rigidi, più organici, più vitali e in continua evoluzione.
Le imprese, che fondavano i rapporti aziendali sull’autorità e l’operatività sull’affidamento di compiti operativi ben precisi, non favorivano la piena valorizzazione delle risorse umane. Infatti la focalizzazione sul compito di ciascun lavoratore o di ciascun fornitore inibiva la presa di coscienza di essere attori di un sistema alla cui crescita ciascuno poteva dare un contributo, oltre a ridurre il senso di appartenenza.
Peraltro l’adozione della gestione per processi fa sì che tutti gli stakeholders si muovano in modo coerente verso un obiettivo comune, e l’organizzazione viene vista come un insieme di risorse che agiscono e interagiscono al fine di creare valore. Sembra giusto ricordare che questa trasformazione nel rapporto tra grande industria e fornitore 38 La comakership, generalmente attuata nel rapporto tra aziende (B2B), è una strategia basata sull'accordo tra aziende clienti e aziende fornitrici, che prevede lo sviluppo di accordi di medio/lungo periodo tali da consentire ai soggetti coinvolti di ottenere un vantaggio competitivo derivante dal raggiungimento di economie da partnership.
viene applicata estensivamente per la prima volta dalla Toyota, che, per realizzare il modello organizzativo del just-in-time, ha bisogno di trasformare in partner imprenditoriali super specializzati la galassia dei sub-fornitori che circondano la sua fabbrica automobilistica. Questa nuova condizione della piccola e media impresa, in Italia, innesca un meccanismo virtuoso; mette in gioco la creatività dei nostri imprenditori che, operando nel segmento o nella nicchia di mercato attribuita loro inizialmente dalla grande impresa fornitrice, ne diventano i protagonisti.
La possibilità di operare in un ambito nel quale sono diventati specialisti innesca una reazione a catena positiva che li porta a superare, in quell’ambito, lo stesso committente e a proporsi sul mercato mondiale.
D’altra parte, come si è già detto, alla fine degli anni ’90 gli scenari economici e sociali sono caratterizzati da un elevato grado di complessità derivante dai cambiamenti in atto, cambiamenti che il sistema imprenditoriale spesso non è in grado di metabolizzare alla stessa velocità con cui si verificano.
L’impresa, specie la piccola e media, deve adattarsi alle mutate condizioni dell’ambiente esterno e orientarsi, più o meno consapevolmente, verso modelli che consentano di affrontare più efficacemente le complessità succitate dello scenario economico.
Il primo capitolo ci ha condotto a definire un “modello di impresa moderna” che si adatta particolarmente alla PMI; in letteratura, questo modello viene chiamato in modi diversi.
Impresa virtuale.
Impresa aperta.
Impresa cava.
Impresa a rete.
Impresa snella.
Modi diversi per definire, sostanzialmente, un’impresa caratterizzata da un’organizzazione reticolare di soggetti (gli stakeholders) che hanno l’obiettivo comune della creazione del valore.
L’impresa che ha raggiunto l’eccellenza nel proprio settore ha bisogno di stabilire vincoli stabili con una serie di interlocutori che Come rafforzare l’impresa puntando sull’eccellenza siano in grado di condividere la finalità dell’eccellenza, al fine di sollevare barriere all’ingresso di potenziali concorrenti grazie al vantaggio competitivo di essere leader di mercato.

Eugenio Caruso - 16 settembre 2019

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