Sulla condotta morale la Fortuna non ha giurisdizione.
Seneca Lettere morali a Lucilio
1. Premessa
L'impresa è soggetta a cambiamenti e adeguamenti alle leggi del mercato globale; l'azienda eccellente del futuro potrebbe essere del tipo olonico/virtuale, ma, come per il passato, sono ancora poche le persone in grado di modificare in modo significativo il mondo dell'impresa.
Ogni nuova idea nasce, generalmente, dal pensiero di un uomo ed è per questo che, in un'epoca caratterizzata dalla creatività, la leadership assume un ruolo ancora più importante che nel passato.
Il leader deve possedere una visione del mondo della produzione e dei servizi tale, che gli consenta di vedere più avanti degli altri e di conseguenza di agire in anticipo sui tempi. Nell'impresa del terzo millennio questo è l'unico vero modo per creare un forte vantaggio competitivo.
E' interessante notare come nella revisione 2000 delle norme sulla qualità (le Iso 9001:2000, operative dal 2001), per la prima volta viene riconosciuto il ruolo centrale della leadership, non più chiamata a svolgere un ruolo basato su comando e controllo, ma investita delle seguenti responsabilità.
- La definizione della vision aziendale.
- La comunicazione agli stakeholder degli obiettivi relativi alla vision.
- La promozione del cambiamento.
- La promozione e la motivazione della crescita professionale dei collaboratori.
- La definizione, la stesura e la diffusione delle politiche e degli obiettivi della qualità.
Nel definire la leadership prendo in considerazione, per lo più, una sola persona, e questo vale generalmente per le Pmi; ma leadership può essere anche l'insieme di più individui che guidano un'impresa e che insieme, magari in modo complementare, soddisfano ai requisiti necessari per essere una leadership.
Nel tratteggiare il profilo della leadership mi sono ispirato, fondamentalmente, ad un certo numero di eccellenti imprenditori e manager incontrati nel corso delle mie attività, modellando una sorta di modello, inviluppo degli aspetti positivi di soggetti diversi.
2. Che cosa è la leadership
Ogni azienda eccellente mira al raggiungimento della leadership nel mercato, nei rami di attività in cui opera; il leader, che generalmente è l'imprenditore, è il soggetto in grado di incubare, stimolare, sostenere, conquistare questo obiettivo.
Per il conseguimento di questo target, la leadership poggia su una serie di elementi fondamentali.
- Possedere la vision mirata al raggiungimento del successo dell'impresa.
- Essere elemento trainante ed esempio per i collaboratori.
- Essere creativa.
- Essere in grado di determinare processi di cambiamento nell'impresa finalizzati al coinvolgimento degli stakeholder.
- Riuscire a creare valore per l'impresa.
- Essere in grado di valutare lo stato di salute dell'impresa non tanto e non solo dagli indicatori economico-finanziari, ma da indicatori di natura intangibile o da segnali deboli provenienti dal mercato e dall'azienda.
3. Differenza tra management e leadership
Spesso i manager, in particolare quelli delle grandi aziende, si attribuiscono l'etichetta di leadership aziendale. E' questo un pregiudizio da smantellare: può esistere un'enorme differenza tra una leadership e un management; l'autore, nel corso della propria attività, ha conosciuto molti modesti manager e pochi veri leader, questi, per lo più, nelle piccole e medie imprese.
La leadership è cosa diversa dal management; in questa definizione non c'è nulla di misterioso e la differenza non ha nulla a che fare con il carisma o altri tratti della personalità. Leadership e management sono due funzioni aziendali distinte e complementari, entrambe necessarie per il successo della grande come della piccola impresa. Al management è affidata la gestione della complessità, alla leadership è affidato il cambiamento; oggi in piena transizione dalla "vecchia" alla "nuova" economia la maggior parte delle aziende di tutti i paesi industrializzati soffre di eccesso di management e di carenza di leadership, conseguentemente ne risultano gravi difficoltà nel gestire il cambiamento.
D'altra parte un lavoro svolto presso il Mit ha mostrato che su 280 aziende statunitensi di successo, prese in considerazione, solo tre sono state in grado di difendere la propria leadership di mercato per più di 18 anni; la causa del loro decadimento è stato attribuita alla incapacità al cambiamento mostrato da tali aziende.
Di converso la Dupont, azienda nata ben duecento anni fa per la produzione della polvere da sparo, nel 1920 era uno dei principali azionisti della General Motors e oggi è essenzialmente un'azienda chimica.
La General Electric, che è oggi il maggiore gruppo industriale degli Usa, dopo la seconda guerra mondiale produceva centrali termiche, reattori nucleari, impianti, treni ed elettrodomestici oggi ricava la maggior parte dei suoi utili da attività di servizio nel campo della finanza e dell'affitto di aeromobili a gran parte delle compagnie aeree del mondo.
La direzione di un'azienda comprende management e leadership, funzioni diverse e complementari; le differenze tra le due posizioni possono essere così riassunte.
La leadership
- Scopre nuove opportunità e gli strumenti per attuarle o farle attuare.
- Crea nuovi paradigmi.
- Considera normale lavorare per breakthrough (1) .
- E' orientata alla creatività.
- E' in grado di cambiare radicalmente il sistema dell'impresa.
- Ha grande rispetto per le persone.
- E' in grado di motivare i collaboratori in modo da porli nelle condizioni di fornire prestazioni di spicco.
- La sua autorevolezza deriva dalla condivisione della vision, della mission, delle strategie e degli atteggiamenti da parte dei collaboratori.
- Ha metabolizzato l'atteggiamento del servire.
- Pensa in modo pro-attivo.
- Sfugge all'identificazione (in un ruolo, ad esempio), mediante l'auto-osservazione: vede dall'esterno il suo comportamento e lo adegua alle necessità poste dagli eventi esterni.
Dai punti sopra elencati si evince che il compito più significativo che compete alla leadership è attivare nel sistema aziendale salti qualitativi, che possano condurre a vere e proprie rivoluzioni organizzative nell'impresa. Per ottenere questi obiettivi, che potrebbero trovare ostacoli proprio tra i collaboratori, secondo Kottler, la leadership dovrebbe agire utilizzando i seguenti comportamenti:
- Creare il senso dell'urgenza
- Attivare un gruppo di lavoro abbastanza autorevole
- Creare una vision adeguata e stimolante, capace di creare il consenso
- Comunicare la vision in modo chiaro
- Conferire ai collaboratori ampie responsabilità decisionali
- Cercare risultati positivi sul breve tempo, in modo da convincere gli scettici
- Affrontare i punti più delicati del cambiamento con slancio
- Incorporare nella cultura aziendale i nuovi comportamenti assunti per la gestione del cambiamento.
Il management
- Trova soluzioni ai problemi.
- Lavora all'interno di un paradigma.
- Opera per cambiamenti incrementali del sistema dell'impresa.
- Adotta metodi e tecniche per porre cose e persone al posto giusto e al momento giusto.
- La sua autorità deriva dalla posizione gerarchica ricoperta.
- Ha metabolizzato l'atteggiamento del fare.
- Pensa in funzione dell'agire.
- E' orientato all'identificazione (in un ruolo ad esempio).
Da quanto detto la distinzione tra leadership e management non è né arbitraria né semantica, è, all'opposto, molto forte. Quelle aziende che confondono la leadership con il management saranno in grado di gestire i piccoli miglioramenti incrementali, ma non saranno in grado di introdurre modifiche di ampio respiro, quei breakthrough, che possono consentire di cogliere l'occasione di un nuovo business ed evitare il declino.
D'altra parte, i nuovi paradigmi della gestione d'impresa, impongono al manager, pur riservandogli una funzione diversa da quella della leadership, la necessità di una cultura maggiormente imprenditoriale; se non avviene questo cambiamento i manager possono diventare l'anello debole delle imprese e fisiologicamente essere estromessi ad ogni riorganizzazione aziendale o ad ogni mutamento del business.
Moltissime aziende, nel corso della loro storia, hanno tentato profondi cambiamenti culturali e organizzativi, ma poche sono quelle che hanno coronato con il successo il loro obiettivo. Per lo più le azioni di cambiamento organizzativo incappano in qualche forma di resistenza: i lavoratori resistono ai cambiamenti perché pensano di perdere qualcosa, o perché non hanno capito quali sono le ragioni del cambiamento, o per mancanza di fiducia nel management, o perché vedono le cose in modo diverso da come le vedono i manager, o perché temono di non essere all'altezza di eventuali nuovi compiti che potrebbero esser loro assegnati.
Come già detto, spesso il cambiamento è stato affidato a manager, privi delle qualità della leadership. Kottler afferma che le ragioni dell'insuccesso di un forte cambiamento organizzativo possono essere le seguenti:
- Non aver creato un senso di urgenza sufficientemente forte
- Non aver creato un gruppo sufficientemente motivato e autorevole per la gestione del processo
- La mancanza di una vision sufficientemente lungimirante, efficace e comprensiva
- Non aver comunicato la vision in modo adeguato
- Non aver rimosso gli ostacoli che intralciano la nuova vision
- Non aver creato condizioni di successo sul breve termine
- Aver cantato vittoria troppo presto
- Non aver incorporato i cambiamenti nella cultura d'azienda.
Giova notare che secondo il lessico convenzionale esistono due tipi di leadership che operano secondo due diversi paradigmi.
In base al primo paradigma, il leader è spinto da un'enorme energia, indica una direzione chiara e i suoi collaboratori lo seguono come un eroe per raggiungere l'obiettivo indicato.
Il secondo paradigma vede il leader come un saggio e gli elementi centrali che creano il rapporto con i collaboratori sono la fiducia, l'atteggiamento orientato al servizio, l'affiatamento, l'empatia.
I due paradigmi sembra che non possano convivere, ma essi potrebbero rappresentare le due facce della leadership, da presentare in occasioni diverse della vita dell'azienda, la prima quando è necessaria l'azione, la seconda quando è necessario elaborare una strategia.
La leadership, come vedremo meglio, deve individuare e stabilire rapporti con tutti i soggetti che possono contribuire alla crescita di valore dell'impresa o che, indirettamente, hanno rapporti con l'impresa, ma un'attenzione particolare essa dovrà avere con i propri collaboratori e con i clienti.
4. Il rapporto con i collaboratori
Alla base di una leadership eccellente sta la creazione e la formazione di un team di collaboratori da responsabilizzare e con i quali creare un clima di affiatamento e trasparenza.
La cosiddetta "sindrome del cavaliere solitario", dell'imprenditore "faccio tutto io" deve tendere a scomparire, salvo rischiare la scomparsa delle aziende, specie per i problemi generazionali connessi con la successione.
L'imprenditore dell'impresa eccellente dovrebbe essere in grado di dare sempre una risposta alle seguenti domande, a proposito dei suoi collaboratori.
- Qual è il suo punto di vista sugli obiettivi aziendali.
- Qual è il suo obiettivo personale.
- In quali esperienze positive lo ho aiutato.
- Che tipo di sostegno vorrebbe da me.
- Quali sono i suoi desideri in termini di miglioramento professionale.
- Quali sono le sue idee sul concetto di valore per l'impresa.
- I suoi valori sono compatibili con i valori dell'impresa.
- Come posso aiutarlo a livello personale.
Creare un clima di collaborazione vuol dire trasmettere fiducia e sicurezza, la fiducia di avere una leadership che sa dove sta andando, la sicurezza di poter disporre del vantaggio competitivo di una leadership che sa guardare nel futuro meglio dei concorrenti e che saprà dare sempre maggior valore all'impresa.
5. Il rapporto con i clienti
Il cliente costituisce le fondamenta di quella che viene chiamata la casa della leadership, tra gli stakeholder occupa una posizione privilegiata.
(1) Salti in avanti.
