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1.4 La Dino spartita tra socialisti e comunisti

Dopo la nomina, nel 1988, di Crisafulli e Artosi alla condivisione del posto di direttore generale inizia il balletto delle ripicche e delle nuove nomine. Tre direttori del vecchio board, indignati, rassegnano immediatamente le loro dimissioni e senza chiacchiere partono per altri lidi. Castagnetti, pur mugugnando e irridendo ai due direttori generali, accetta la posizione di vice direttore generale; tra l'altro, essendo uno dei pochi che mastica qualcosa di budget e bilanci, gli viene affidata la supervisione della direzione amministrazione e finanza. Nel '90, anche Todini lascia la Dino, schiacciato dall'avanzata dell'information technology nel settore amministrativo (sostituito da un esterno, Mollini) e nel '91, lascia Girola, direttore del personale, insofferente delle escursioni di Crisafulli nella gestione della sua direzione (sostituito da un interno, Perotti). Dopo l'assunzione di Mollini si scopre che sotto la gestione di Todini, il cassiere dell'amministrazione aveva rubato nel corso di lunghi anni centinaia di milioni.
Crisafulli nel mazzo delle segretarie della Dino, ne sceglie una comunista, e Artosi una socialista.
Nel 1988, vengono nominati i vari direttori e a me viene affidata la direzione "Progetti di trasferimento all'estero", progetti finanziati dal ministero affari esteri, che, in quegli anni, era sensibile alle esportazioni di nostre tecnologie in paesi in via di sviluppo industriale. L'incarico, prevedendo lunghi periodi di assenza dall'azienda, era poco ambito dai colleghi.
Con il rinnovo del consiglio di amministrazione del '93, termina l'assurdo condominio dei direttori, Artosi è nominato amministratore delegato e Crisafulli, direttore generale unico; inoltre in considerazione dei primi segni di crisi viene creata una direzione per la promozione commerciale e affidata a me, che, nel frattempo, avevo acquisito competenze di marketing, anche grazie a corsi di formazione.

1.5 Il comitato dei direttori

Con il 1988 inizia quindi la mia esperienza di partecipazione collegiale alla gestione della società attraverso il cosiddetto comitato dei direttori.
Una costante di queste riunione era l'analisi dei dati di bilancio. Castagnetti, infatti, facendo valere la sua anzianità aveva la capacità di indirizzare la discussione sugli argomenti che amava trattare. Da quando, nel 1986, la Dino aveva chiuso il bilancio in nero era chiaro a tutti che non ci sarebbero più stati problemi finanziari, eppure molte riunioni del comitato si aprivano con Castagnetti, che con aria preoccupava anticipava «Ragazzi, non è un allarme, è solo un segnale di allerta, ma l'andamento degli stati di avanzamento lavori è sotto i dati di budget». I primi tempi, le parole del vice direttore generale avevano il potere di preoccupare tutti; era evidente che se la Dino fosse ritornata ai bilanci in rosso i direttori ne sarebbero usciti con le ossa rotte. Iniziavano allora interminabili discussioni nelle quali si diceva tutto e il contrario di tutto, si chiamava Alberti, per cercare di capire quali unità operative erano in difetto, si chiamava la Giorgetti per avere la situazione aggiornata dei costi in proprio, il bocconiano Mollini, direttore amministrativo, faceva una lezione su non si sa cosa, che non interessava nessuno; alla fine, stremati, si rimandava a un'analisi più accurata.
Verso la fine dell'anno, la preoccupazione di Castagnetti era di segno opposto «Ragazzi è un segnale di allerta, ma con l'attuale andamento delle fatturazione e degli stati di avanzamento corriamo il rischio di fare utili». Sembra una barzelletta ma, in realtà, una preoccupazione ancora maggiore di quella del bilancio in rosso era quella del bilancio con un utile troppo alto; la cosa avrebbe potuto dare fastidio alla controllante, e si sarebbe potuto correre il rischio di subire una caduta dell'andamento di crescita dell'ordine quadro. In questa seconda situazione tutti eravamo in grado di dare un suggerimento per evitare la calamità degli utili. Anche in questo caso, sfinimento e irritazione avevano la meglio e si concludeva con la solita decisione di mettere il freno agli stati di avanzamento.
L'anno successivo si sarebbe dovuto giostrare con i bonus (lavori con stati di avanzamento reali maggiori di quelli dichiarati) e con i malus (esattamente il contrario), cosicché altre variabili erano introdotte per rendere il gioco del bilancio più divertente.
Mi apparve chiaro, dopo i primi mesi di queste riunioni, che il risultato di questi incontri risultava sterile e non portava a decisioni di cui potessimo ritenerci soddisfatti. Infatti, si perdeva una grande quantità di tempo in minuetti dialettici, l'argomento non veniva mai analizzato esaurientemente, perché ognuno era interessato alla difesa delle proprie posizioni oppure era influenzato dal proprio modo di affrontare un problema. Artosi e Crisafulli erano l'uno l'eco dell'altro.
I due, nel periodo in cui furono gemellati nella direzione generale, si erano suddivisi i compiti e pertanto, ogni direttore faceva, normalmente, più riferimento ad uno che all'altro; io riferivo ad Artosi. Poiché il compito affidatomi era particolarmente difficile, Artosi, mi indicò una serie di personaggi, tutti di area socialista, che avrebbero potuto aiutarci nell'acquisire commesse dal ministero affari esteri o dagli enti internazionali finanziatori di progetti di cooperazione. Vennero stipulati numerosi accordi di collaborazione con società e professionisti che portarono all'esborso di centinaia di milioni, venne assunto il nipote di un ministro, affidati a professionisti lavori dei quali la Dino non aveva nessun bisogno, finanziate ricchissime trasferte in tutto il mondo per lobbysti e intermediari. Nessuna di queste iniziative portò il vantaggio di una sola lira nelle casse della Dino, ma solo esborsi ed enormi perdite di tempo, sia per seguire le azioni dei vari personaggi sia per sollecitare il rapido pagamento delle loro fatture. 

1.5.1 I direttori

Dei quattro direttori della produzione, Cialdi era un personaggio a elevata energia negativa; egli, dopo essere riuscito a convincere il comitato dei direttori sul non intraprendere una certa iniziativa, veniva pregato di suggerire qualcosa, Cialdi faceva la sua proposta che veniva discussa e qualche volta approvata. A questo punto cambiava idea affermando decisamente che anche la sua proposta era inadatta. Cialdi era dotato di una buona retorica, ma il suo pensiero rispecchiava in pieno l'arte del pensiero negativo che nasce da un profondo pessimismo; pessimismo che, nell'incapacità di trovare il bandolo della matassa, porta ad analisi scoordinate e a volte irrazionali. A esempio, all'avvicinarsi della tempesta si batté contro una serie di workshop dal titolo «Strumenti per diversificare la committenza», che Crisafulli voleva organizzare per i direttori. Cialdi, grazie anche alla tipologia della sua divisione, aveva una messe di contratti da parte della direzione ricerca di Brachio, tanto che poteva affermare «sono io che copro le perdite delle altre divisioni». Nonostante un atteggiamento costantemente rivolto al pessimismo, nella gestione ordinaria era sicuramente quello che riusciva ad ottenere i migliori risultati.
Anche le attività di Frigoli, derivavano, quasi esclusivamente, da commesse dell'ordine quadro. Durante le riunioni dei direttori si estraniava completamente dall'argomento in questione, a meno che non coinvolgesse la sua divisione. Non mostrava mai interesse a considerare la società come un corpo unico; la sua divisione era una sorta di campo trincerato. A difesa del suo isolamento aveva scelto una segretaria che aveva nel suo dna la maleducazione e da maleducata si comportava con chiunque avesse bisogno di parlare con Frigoli. Anni dopo si scoprirà che la difesa dell'autonomia della Divisione era dovuta, anche, a interessi privati che nulla avevano a che fare con gli interessi aziendali.
Morra arrivava in ufficio non prima delle 11 e organizzava le riunioni con i suoi collaboratori, spesso dopo le 21; era soprannominato dalla palude aziendale "lupo solitario". Alle riunioni del comitato dei direttori era sempre il più informato, durante la giornata, infatti, si preoccupava più della raccolta di informazioni, ufficiali e non ufficiali, che della gestione della divisione. I detrattori affermavano che faceva le prove da direttore generale. Il bilancio complessivo della sua divisione non era entusiasmante; d'altra parte quando fui nominato direttore della promozione commerciale della società ebbi occasione di verificare la sua arroganza nei confronti della committenza e un'assoluta indifferenza per la customer satisfaction.
La divisione di Rossi era la più disastrata, anche se la più ricca di potenzialità. Rossi era intelligente, ma assolutamente privo delle qualità del manager; perdeva una quantità immensa di tempo a discutere con i dipendenti di questioni della minima importanza, ma, ogniqualvolta programmava una riorganizzazione interna scoppiava un contenzioso o con i dipendenti o con il sindacato. Aveva ereditato i laboratori più prestigiosi e più promettenti della società, ma in pochi anni perse i collaboratori più validi, tra i migliori della società. La copertura economica delle sue attività rappresentava un continuo problema per la Dino. Spesso durante le noiose discussioni del comitato, lo si vedeva scivolare lentamente sulle comode poltrone della sala riunioni e sprofondare in uno stato di torpore.
Perotti, il nuovo direttore del personale, era l'uomo di Artosi, che considerava suo faro e timoniere; quando Artosi dovette assentarsi per alcuni mesi, nel periodo di tangentopoli, essendo agli arresti domiciliari, Perotti mostrava chiaramente di essere disperato. Era sempre preciso e attento, durante le riunioni scriveva continuamente tutto ciò che veniva detto e nessuno ha mai capito a cosa servisse tutto quello scrivere. Era un esecutore acritico della volontà di Artosi e Crisafulli; entrambi, data la loro origine, privilegiavano il contatto diretto con il sindacato, cosicché, dopo l'uscita di scena di Girolla, la direzione del personale aveva perduto la propria autonomia nella gestione delle relazioni industriali.
Mollini era un tecnico sicuramente preparato, ma non aveva le minime qualità del manager; prima Castagnetti e, dopo il pensionamento di questi, Artosi erano loro a fare i direttori amministrativi. Mollini lasciava fare e anche nella gestione del personale era carente; nella sua direzione c'erano molte donne, particolarmente nell'ufficio della Falsetti, che facevano tutto quello che volevano. Non iniziavano a lavorare prima delle 10, al mattino e prima delle 15 al pomeriggio, poi c'erano le interruzioni per il caffè, o il tè, o il gelato, le telefonate alle amiche o ai figli e mariti, oppure gli incontri clandestini. L'attivismo nella direzione di Mollini iniziava dopo le 17, 30, allora dai cassetti e dagli armadi usciva una quantità di lavoro da finire ed era necessario ricorrere agli straordinari e Mollini andava orgoglioso dell'attaccamento al lavoro dei suoi dipendenti.

1.5.2 Problemi

Io, durante alcune riunioni del comitato, avevo messo in guardia rispetto a due gravi problemi che avevo riscontrato durante la mia attività di responsabile di gruppi di ricerca. La prima era l'eccessiva frammentazione delle commesse dell'ordine quadro, che non consentiva di affrontare le ricerche, con sufficiente approfondimento. Occorreva un'azione politica verso la controllante in modo che la definizione degli ordini quadro avvenisse a un livello in grado di favorire una pianificazione strategica delle attività e non fosse lasciata nelle mani dei tecnici. Un'operazione del genere sarebbe stata vista positivamente anche dai vertici della direzione ricerca di Brachio. La proposta non fu presa in considerazione per paura che la tecnostruttura della direzione ricerca di Brachio ostacolasse questo cambiamento. Continuò pertanto la prassi degli ordini quadro redatti dai tecnici. Quando, nella posizione di direttore della promozione commerciale, ebbi modo di analizzare in dettaglio tutte le attività in corso presso la Dino, verificai l'esistenza di una situazione disastrosa.
La Dino aveva nel proprio virtuale catalogo d'offerta un centinaio di prodotti e di sistemi strumentali progettati e realizzati d'accordo con i rappresentanti tecnici di Brachio. Fatta una prima selezione ed eliminata una quantità di ciarpame tecnologico, frutto dell'inesauribile fantasia di ricercatori che operavano senza il minimo controllo dei costi e dei reali bisogni della committenza, rimanevano una trentina di sistemi che teoricamente avrebbero potuto affrontare l'esame del mercato. Molti di questi sistemi, ottimizzati nel corso degli anni, erano costati a Brachio (e, non dimentichiamolo, al contribuente) decine e decine di miliardi. Un'analisi più accurata fu condotta presso i clienti, infatti, alcuni sistemi strumentali erano montati presso impianti della controllante. Purtroppo la verifica con i direttori degli impianti aveva portato alla seguente scoperta. Quei sistemi erano stati accettati per mantenere buoni rapporti con il mondo della ricerca del gruppo, in realtà non avevano dato i risultati promessi dai ricercatori, molti erano stati staccati dagli impianti, di alcuni non volevano nemmeno sentirne parlare, tanto era forte l'irritazione per il tempo perso e per i fallimenti riscontrati.
Il sistema della ricerca di Brachio e della Dino si era rivelato un enorme moloc che aveva dissipato e dissipava risorse umane e materiali. È inutile affermare che i tentativi fatti, con sforzi enormi, per vendere i sistemi Dino al di fuori del captive market si rivelarono un fallimento.
Sul fronte dei servizi il grado di soddisfazione dei direttori di impianto non era negativo, i tecnici della Dino operavano secondo le indicazioni dei committenti e non c'erano molte rimostranze. Ma alla base di questa soddisfazione c'era un particolare importante: i servizi prestati dalla Dino figuravano sul bilancio della direzione ricerca della Brachio e non venivano caricati sui costi di manutenzione degli impianti. Peraltro, l'ipotesi che tali costi potessero essere sostenuti dalle strutture operative non poteva nemmeno essere presa in considerazione; i prezzi che Dino esponeva per i propri servizi erano mediamente due volte più cari dei prezzi per gli stessi servizi offerti da società private esterne al gruppo.
Il secondo grave problema che, secondo me, avrebbe richiesto tempestivi interventi, riguardava la perdita degli elementi più brillanti. Per evitare il dissanguamento delle migliori risorse, sarebbe stato necessario creare una sorta di carriera parallela a quella dirigenziale, che consentisse almeno ai senior scientist più validi di poter raggiungere livelli retributivi confrontabili con quelli dei dirigenti. Scontato che fosse vergognoso che alcuni dipendenti avessero acquisito la dirigenza, si sarebbe potuto attenuare la disillusione, o forse il disgusto, degli elementi più validi con una significativa incentivazione economica. Purtroppo anche questa ipotesi fu scartata, il costo del lavoro alla Dino era già troppo elevato: per pagare segretarie semianalfabete (assunte in massa quando occorrevano perforatrici di schede per i primi calcolatori) come un ingegnere sul mercato del lavoro privato o dirigenti di nulla, come un direttore marketing di una media impresa, non era possibile dare il giusto riconoscimento al vero capitale della Dino, il capitale intellettuale. D'altra parte la politica del personale poggiava su due criteri cercare di accontentare tutti e accontentare meglio chi poteva essere utile politicamente.
Io, nel corso della mia permanenza alla Dino, subisco diverse volte pressioni per assunzioni o avanzamenti pilotati dall'alto, spesso la resistenza sortisce l'effetto voluto altre volte è impossibile resistere.
A esempio poco dopo la nomina a direttore vengo chiamato al telefono da Volontà, presidente della Dino e top manager della Brachio «Caruso avrei piacere di parlare con lei, perché non fa un salto a Roma». Io resto stupito da tanta democrazia da parte di un pezzo da novanta di Brachio, ma penso che, operando sui mercati internazionali, Volontà mi voglia indicare qualche strada per accedere ai finanziamenti della cooperazione. Vado all'appuntamento nel galattico ufficio del presidente il quale, dopo i convenevoli di rito, mi dice «Caruso, so che nella sua direzione c'è Pizanna; dal consiglio di amministrazione di Brachio vengono forti pressioni perché sia nominato dirigente. Sembra che sia un elemento particolarmente brillante e poco valorizzato dai suoi capi precedenti». Ed io «Presidente, Pizanna è un elemento abbastanza valido, ma nei miei programmi c'è la richiesta di dirigenza per Capitano, un esperto dei mercati internazionali, che è stato assunto con la formale promessa di Artosi di essere nominato dirigente entro un anno dall'assunzione», e Volontà «Caruso non si preoccupi faremo dirigenti entrambi». Al mio ritorno a Milano racconto l'accaduto ad Artosi che mi chiede di preparare due dossier per la nomina a dirigente di Pizanna e Capitano. Pizanna diventa dirigente, Capitano, che era entrato alla Dino, lasciando una sua impresa di export, proprio per la promessa di diventare dirigente, non lo diventerà mai. Il precedente capo di Pizanna, nelle valutazioni che mi aveva lasciato sui suoi ex collaboratori, di Pizanna aveva scritto «È un cavallo di razza che non corre e non correrà mai», la sua valutazione si era rivelata corretta. Giova osservare che Pizanna viene nominato dirigente assieme a Monti e che, per la prima volta nella storia della società, viene esposta, nella bacheca sindacale della Dino, una dura protesta dei dipendenti per quelle nomine.
Non meno scandalosa sarà la nomina dell'ultimo dirigente della Dino, Gracco, sodale di Artosi, che, dimostrata la sua incapacità nella gestione del reparto informatico, finirà per gestire i servizi tecnici. Il suo atteggiamento timoroso, succubo della prepotenza di idraulici, elettricisti e fattorini, brianzoli e bergamaschi, e di una segretaria rozza e incolta gli renderà amari gli ultimi anni dell'attività lavorativa, anche se l'amarezza sarà sempre compensata da uno stipendio al di fuori di ogni logica di mercato e di giustizia.

1.6 La scomparsa della Dino

Intanto il vento delle privatizzazioni soffia poderoso, durante il famoso blitz dell'agosto del 1992, i consigli di amministrazione dei maggiori dinosauri di stato vengono sciolti e vengono nominati nuovi presidenti e amministratori delegati.
Nel 1998, l'amministratore delegato di Brachio stabilisce che la Dino venga fusa per incorporazione nel settore ricerca di Brachio. Risulta subito evidente che i dirigenti di Brachio prenderanno il sopravvento su quelli della Dino.
Io, avendo acquisito una buona competenza nel marketing della ricerca, preparo un documento nel quale vengono riportate le strutture di marketing dei maggiori centri di ricerca del pianeta, nonché alcune esperienze personali e una proposta di organizzazione e lo presento a Morzia, il direttore della Brachio Ricerca. In un successivo incontro Morzia, con l'aria di uno che veramente se ne intende, pontifica «Vede Caruso il marketing va bene per vendere detersivi; per la ricerca ci vuole altro». Mi chiedo, ironicamente perplesso, che cosa io insegni ai neolaureati di un master in Management of technology nel quale tengo una lezione proprio sul marketing della ricerca. Non mi faccio prendere da sensi di colpa e decido quindi di cogliere la prima occasione per andarmene da un ambiente che rivela un livello di cultura aziendale peggiore di quello della Dino. Nella riorganizzazione della ricerca le strutture della Dino vengono sciolte, quasi tutti i quadri e i dirigenti incentivati all'esodo; Dino viene cannibalizzata.
Dopo poco, Brachio Ricerca è affidata a un paio di studi di consulenza; Morzia è costretto ad andarsene e nella nuova struttura viene istituita un'unità di marketing.
Il mio parere, nel 1998, era che si sarebbe potuta evitare la fine e che i prodromi del futuro collasso erano già presenti nel 1988. Dopo la nomina di Artosi e Crisafulli, due ex ricercatori, e dei vari direttori (quasi tutti ex ricercatori e quindi consapevoli dello stato delle cose) sarebbe stato vitale fare un'analisi obiettiva dello stato della ricerca nella Dino e, approfittando della situazione di entusiasmo che regnava tra tutti, lavorare a una pianificazione strategica. Si sarebbero dovute individuare le ricerche ritenute strategiche per Brachio, quelle strategiche per Dino, i servizi specialistici che potevano sostenere il confronto con il mercato, le persone ritenute indispensabili per l'azienda, validi strumenti di incentivazione, creare subito una direzione marketing e avviare un piano di formazione tra i ricercatori volta alla customer satisfaction. Cercare, infine, il confronto con la direzione ricerca della Brachio, allo scopo di individuare condivisibili strade di sviluppo e di rinnovamento.
Si preferì invece la continuità con il passato, perché prevalse la paura di smuovere le incrostazioni dei riti e delle consuetudini. L'entusiasmo passò e tutti si fecero imbozzolare nella rete del quotidiano giocando, chi a fare il bilancio da oscar, chi le prove da direttore generale, chi la propria impresa nell'impresa, chi il ricercatore capitato per caso a fare il direttore, chi a chiedersi fin a quando sarebbe durata.
 

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Eugenio Caruso - 1 aprile 2020

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