4. La soddisfazione dei collaboratori
Tutti oggi parlano dell'importanza delle risorse umane come capitale fondamentale dell'impresa e quindi dell'impegno che l'azienda deve rivolgere ai collaboratori per motivarli, coinvolgerli, inculcare in loro il principio d'identificazione, mantenere elevato il loro livello di conoscenze, applicare l'empowerment (1)(Johnson, 2000). Di converso le imprese trovano difficoltà a mettere in pratica questi concetti che sono sulla bocca di tutti; spesso ricorrono alle riorganizzazioni, con il risultato, spesso, di far irrigidire e imbozzolare il collaboratore su se stesso per la paura del nuovo.
Gli studi di un gran numero di sociologi dànno indicazioni importanti per superare le succitate difficoltà; questi studi indicano, infatti, che le persone tendono sempre più ad esprimere sul lavoro bisogni legati alla propria autorealizzazione e all'aumento della propria autostima; pertanto le persone non si recano più al lavoro per soddisfare solo i propri bisogni di base, bensì per trovare, anche, un appagamento ai propri bisogni di realizzazione sociale.
Per conseguire la soddisfazione dei collaboratori, l'imprenditore dovrebbe risalire all'analisi transazionale e ricordare che la struttura dell'Io di ciascun individuo si basa su tre componenti, l'Io genitore, l'Io adulto, l'Io bambino. Nei rapporti umani ciascun individuo, a seconda delle circostanze, si comporta utilizzando uno dei tre stati della personalità.
Se l'imprenditore, nei rapporti con il collaboratore assume la posizione da genitore a bambino (modello gerarchico direttivo) e il collaboratore risponde cercando un rapporto adulto-adulto, sorgeranno sicuramente motivi di attrito e di insoddisfazione. Inizialmente il rendimento del collaboratore potrà essere elevato, perché esegue attentamente i compiti assegnatigli, ma, con il passare del tempo, nel collaboratore calano l'autostima e la soddisfazione e cala il rendimento.
Se l'imprenditore assume una posizione da adulto ad adulto, inizialmente i risultati del collaboratore potranno essere inferiori rispetto a quelli ottenibili con il modello gerarchico, ma, con il tempo, il rendimento crescerà e, in un circolo virtuoso, con esso cresceranno autostima e soddisfazione, ad ulteriore vantaggio dei risultati.
Il monitoraggio del livello di soddisfazione dei collaboratori prevede, innanzitutto, un'analisi dei bisogni e dei valori personali del collaboratore; successivamente si procederà, sia a verificarne la soddisfazione in termini di percezioni sulla possibilità di crescita personale e professionale e sul suo coinvolgimento nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, sia a capire come il collaboratore vede l'ambiente di lavoro e il rapporto con gli altri.
5. L'energia.
A molti sarà capitato di entrare in un'azienda e osservare la quantità di energia presente tra i dipendenti.
Supponiamo di avere un appuntamento con l'imprenditore di una Pmi energeticamente ricca; l'impatto con l'azienda inizia dall'ingresso dove si viene accolti con calore e cordialità, il tempo di attesa della persona con la quale si ha l'appuntamento è breve, si viene accompagnati attraverso un'open space dove tutto appare tonico, i telefoni squillano, le persone si muovono con dinamismo, senza per questo apparire frenetiche o angosciate, l'ambiente dà la sensazione di rapporti informali e amichevoli. Si raggiunge l'imprenditore, che ci accoglie con l'atteggiamento fortemente orientato a stabilire un rapporto. Durante la riunione il nostro interlocutore è disturbato pochissimo dalla sua segretaria, che appare a suo agio nel "gestire" il tempo del suo capo.
Di converso sarà capitato anche il caso opposto, l'incontro con l'imprenditore di un'impresa priva di energia come una batteria scarica.
All'ingresso il visitatore viene accolto, dalla persona preposta a questo incarico, come elemento di disturbo rispetto ad altre attività ritenute più importanti (magari la soluzione di un cruciverba). La persona con cui si ha l'appuntamento non si riesce a trovare, non è in ufficio, forse è in qualche reparto, non ha lasciato alcuna informazione alla segretaria, né tantomeno la stessa risulta informata dell'agenda del capo. Il visitatore trascorre un quarto d'ora curiosando sulla bacheca sindacale, che rivela, sia segnali di contrasti tra maestranze e imprenditore, sia uno stato di preoccupazione da parte dei dipendenti. Finalmente, si viene accompagnati attraverso un'open space dove tutto appare vecchio, i dipendenti hanno gli sguardi svogliati di chi compie attività routinarie e monotone, la gente si muove con aria strascicata, si nota qualche gruppetto di persone che chiacchierano. L'imprenditore che ci riceve, pur mostrando interesse e cordialità, afferma di avere poco tempo e di essere sommerso dagli impegni; infatti ogni cinque minuti il colloquio è interrotto dalla segretaria, dal telefono, dal cellulare o addirittura dallo spedizioniere di un fornitore che vuol sapere dal signor ingegnere dove deve scaricare il materiale.
Da questi due esempi reali se ne può dedurre una definizione di energia in azienda.
Essa è l'elemento dal quale scaturisce la capacità d'azione dell'impresa e trae origine dalle motivazioni, dall'impegno, dalla passione, dalla sicurezza, dall'autostima.
Deve crearsi nell'individuo un circolo virtuoso nel quale lo sforzo compiuto per ottenere il massimo dalle proprie prestazioni, sforzo compiuto per essere coerente con ciò in cui crede e per soddisfare le proprie aspirazioni, e i riconoscimenti da parte dell'imprenditore e dei colleghi alimentano l'autostima, e quindi producono l'energia necessaria per un ulteriore miglioramento delle prestazioni.
Non sempre, però, l'eccesso di energia è un fattore positivo; l'iperattivismo dell'imprenditore del secondo caso era frutto o di uno stato d'ansia per le sorti dell'azienda o di una incapacità nella gestione del proprio tempo o di un inconscio desiderio di non fermare il pensiero sulla realtà aziendale e sugli errori commessi.
Per avere una visione sintetica di come il parametro energia influenzi i destini di un’impresa facciamo riferimento alla matrice a quattro celle riportata in fig. 1.
Alta
Quantità
di
energia
Bassa
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|
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3 |
4 |
1 |
2 |
|
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Negativa |
Positiva |
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Qualità dell’energia |
Fig. 1 Matrice a 4 celle basata sulla quantità e qualità di energia espressa da un collaboratore.
- Gli individui collocabili nella cella 1 sprigionano poca energia e questa ha un valore negativo. Essi si sentono vittime delle circostanze, attendono con ansia la fine della giornata, lavorano solo per lo stipendio e il livello di assenteismo è elevato. La loro espressione tipica è «sì … ma …». Io ho introdotto per questo tipo di dipendenti la definizione la palude; criticano le iniziative aziendali e sindacali, hanno sempre un atteggiamento negativo nei riguardi di ogni novità, affermano che i capi hanno raggiunto la loro posizione non per merito, ma per raccomandazione, sono il punto di raccolta dei pettegolezzi aziendali ed extra-aziendali, sono sempre informati sulle novità più assurde che stanno capitando all'impresa.
- Nella cella 2 troviamo le persone a energia positiva, ma bassa. La loro espressione tipica è «sì … sì …», si lasciano trasportare senza opporre la minima resistenza o critica, per non creare problemi e per non averne; vivono all'ombra del capo. La loro preoccupazione è eseguire i compiti, affidati senza compiere errori, la loro bassa energia, pur essendo positiva, non è sufficiente per farli diventare propositivi. Forse sarebbero stati degli ottimi collaboratori, se avessero avuto degli ottimi capi.
- Nella cella 3 si collocano le persone ad elevata energia ma negativa. La loro espressione tipica è «no! Neanche a pensarci». Sono i pessimisti cronici che hanno, disgraziatamente, l'energia per convincere gli altri a non compiere qualche cosa. Un esempio di individui ad energia elevata, ma negativa si ritrova quando la persona trasmette obiettivamente una grande energia, ma questa non è coerente con la mission aziendale, si indirizza, in modo disordinato, ora in una direzione ora in un'altra, crea confusione e sconcerto nei collaboratori, è fortemente ansiogena e nasce essa stessa, probabilmente, da un forte stato d'ansia.
- La cella 4, elevata energia positiva, comprende i motori dell'azienda, generalmente, coloro che sono leader o che lo diventeranno.
La quantità di energia positiva che le persone sprigionano all'interno dell'azienda fa la differenza tra l'impresa eccellente e l'impresa che potrebbe andare incontro al declino.
Giova osservare che quando l'impresa si trova nelle fasi nascente e di sviluppo il coinvolgimento delle persone e le motivazioni sono alte. C'è il gusto della sfida e l'energia è tangibile in ogni azione della maggior parte del personale. Man mano che l'impresa tende a istituzionalizzarsi il sacro fuoco dei primi tempi tende a spegnersi e iniziano a manifestarsi atteggiamenti collocabili nelle celle 1 e 2 della matrice di fig. 1.
E' a questo punto che la leadership creativa deve rilanciare l'impresa facendo partire una nuova curva di sviluppo puntando su tre elementi.
- Rienergizzare, cioè trasmettere energia, entusiasmo e grinta nuovi.
- Ricreare un futuro, cioè elaborare, comunicare e far condividere una nuova vision.
- Ridare fiducia alle persone in modo che possano esprimere, ancora, il massimo del loro potenziale.
6. L'identità dell'impresa
L'impresa va considerata come una persona con la propria identità, e cioè l'insieme di principi e valori.
Se le persone si riconoscono nei valori di cui l'azienda è portatrice esistono i presupposti perché si crei un forte senso di appartenenza e quando le persone sono orgogliose di far parte di un'impresa significa che c'è convergenza tra la mission aziendale e il progetto di vita individuale.
L'identità di un'impresa è come l'anima di una persona; creare, sviluppare, arricchire l'identità dell'impresa significa rafforzare il proprio vantaggio competitivo attraverso una linfa che fa scaturire nel personale energie positive, passione, orgoglio d'appartenenza, spirito di sacrificio.
D'altra parte, è opportuno sottolineare che il rafforzamento del senso di appartenenza dei collaboratori va costruito sulle solide basi della responsabilizzazione e valorizzazione delle persone, non solo con pure espressioni di principio, ma con fatti concreti e con segnali precisi e coerenti con tale spirito.
L'identità dell'impresa è, quindi, vitale perché è fonte di energia per il conseguimento di obiettivi anche ambiziosi, perché crea l'allineamento tra il personale e gli obiettivi aziendali, perché pone le basi per un impegno comune verso il perseguimento della vision aziendale.
Un grave segnale per l'imprenditore è rendersi conto che anima e cuore dei collaboratori non sono più in sintonia con l'identità dell'impresa. Forse i valori sui quali era stata fondata l'azienda si sono persi; cooperazione, rispetto, pari dignità sono diventate parole vuote. L'imprenditore deve dare una forte svolta all'impresa rivitalizzando quei valori e, ancora una volta, agendo in modo concreto e inviando segnali coerenti con la volontà di rilancio.
